Внутригрупповая динамика

По существу, каждый руководитель понимает, что внутригрупповыми процессами надо управлять. Однако далеко не каждый знает, за чем конкретно надо наблюдать и на что необходимо обращать внимание при анализе внутригрупповых процессов для принятия решения. Отсутствие этого знания приводит к его излишней напряженности и суетливости.

Еще хочу отметить, что мною группа (организация) будет рассматриваться как единый живой организм, который необходимо научиться чувствовать (равно как мы, глядя на собеседника, всегда можем определить его внутреннее состояние – болеет, напряжен либо доволен жизнью, и в зависимости от его состояния строим разговор). Если же к группе подходить  формально, можно наломать дров, бесконечно меняя персонал и испытывая дискомфорт от якобы бездарных сотрудников. В данной и последующих статьях разберемся с механизмами функционирования групп, и только после этого перейдем к рассмотрению стадий группового развития с применением уже рассмотренных механизмов.

Групповая динамика [от греч. dynamis - сила] - весь комплекс внутригрупповых социально-психологических процессов, феноменов, явлений, эффектов, раскрывающий психологическую природу существования малой группы, особенности ее жизнедеятельности, основные этапы ее жизненного пути и функционирования с момента зарождения до «умирания» и окончательного распада как единой, целостной общности.

В связи с тем, что механизмы функционирования группы - это групповые эффекты, посредством которых осуществляются внутригрупповые процессы и достигаются групповые состояния, более подробно на них остановимся.

Они являются средствами, обеспечивающими интеграцию индивидуальных действий в совместной групповой деятельности. Рассмотрим 14 основных групповых эффектов:

1. Эффект социальной фасилитации.

2. Эффект оптимальной численности.

3. Эффект групповой идентификации.

4. Эффект «групповой принадлежности».

5. Эффект групповой напряженности.

6. Эффект «группового ритма».

7. Эффект «стереотипа».

8. Эффект «огруппленного» мышления.

9. Эффект конформизма.

10. Эффект «ореола».

11. Эффект «группового эгоизма».

12. Эффект «волны».

13. Эффект «бумеранга».

14. Эффект синергии.

1. Эффект социальной фасилитации. Эффект связан с усилением доминантных реакций в присутствии других. Данный эффект открыт Норманом Триплетом еще в 1897 году. Его эксперимент заключался в изучении результатов влияния ситуации соревнования на изменение скорости велосипедиста и сравнении их с результатами, полученными в одиночной гонке. Триплет установил, что велогонщики показывают лучшее время, когда соревнуются друг с другом, а не с секундомером, и сделал вывод о том, что присутствие других побуждает людей к более энергичным действиям.

Многолетней практикой ТОО «ЦОРП «Консалтинг» установлено, что при решении простых задач присутствие других людей действительно оказывается сильнейшим мотиватором и способствует правильному групповому решению. Однако при решении сложной задачи присутствие других затрудняет умственные операции и приводит группу к поверхностному, неправильному решению. Нами неоднократно проводился эксперимент в зрелых группах, который это подтверждает.

Цель эксперимента – достижение зрелой группой правильного решения задачи посредством выработки собственного мнения каждым и умение отстаивать его в интересах всей группы.

Суть эксперимента следующая: группе из 6-9-ти человек дается задание (например, определить потребность в дополнительных сотрудниках при повышении объемов продаж на 15% и при условии, что ФОТ должен составлять не более 5%). Для того чтобы группе справиться с задачей, ей для примера выдается готовое решение с другими исходными данными (без пояснения методики вычислений) в одном экземпляре. Группе необходимо первоначально понять предложенную методику вычислений, а затем применить ее для решения групповой задачи. При этом в готовое решение закладывается одна ошибка, о которой сотрудники не знают. Более того, для  выполнения задания группе выдается 1 калькулятор и вводится временное ограничение – 1 час.

Сложность задачи заключается в том, что методика вычислений группе неизвестна,  группа даже не предполагает, что ей дается образцовое решение с ошибкой (полное доверие готовому решению). А чтобы группа далее  успешно справилась со своим заданием, она должна найти  ошибку, применить к своему  заданию правильную методику вычислений, обосновать  тренерам, в чем именно заключается ошибка, и при этом вложиться  во временное ограничение.

Первоначально группе задача кажется простой, а временной ресурс – более чем достаточным.  Одного экземпляра готового решения хватает, так как  все сотрудники включены в совместную деятельность и все вместе определяют суть применяемой методики. Скорость групповой работы достаточно высокая. Но идиллия заканчивается в тот момент, когда группа доходит до ошибки, потому что  нарушается логика построения ею самой методики. Но, так как группа доверяет образцовому заданию, ею предпринимаются попытки использовать выстроенную методику для решения своей задачи. Результат группа получает нереальный и опять возвращается к методике.

Теперь уже  один из сотрудников высказывает мнение, что в предложенном примере ошибка. Группа идет по кратчайшему пути и сообщает об этом тренерам. Задача тренера – не признать ее. 

После этого начинается самое интересное - перепроверка методики (предположение, что сами чего-то не понимают), которая результатов не дает и группа замирает. Далее, минут через 10, каждый начинает требовать сам бланк с готовым решением и калькулятор. Понимая, что одного бланка и калькулятора недостаточно, один из сотрудников принимает решение и ксерокопирует бланк, приносит калькуляторы всем. Теперь группа как таковая не существует, каждый принимается за поиск ошибки индивидуально, не обращая внимания на других.

Еще через 20 минут каждый осознанно приходит к выводу, что в образцовом задании кроется ошибка и далее опять начинается скоростная групповая работа. Начинается она с согласования  всех индивидуальных результатов (они одинаковые), находится корректная методика (таким образом предлагаемая методика превращается в собственную) и далее группой выявляется результат по своему заданию. При представлении результатов группа аргументировано отстаивает полученную ими методику и, соответственно, результаты выполненного ими задания.

Таким образом, подобного рода эксперименты, проводимые в развитых группах, являются обоснованием зависимости значимости для групповой работы социальной фасилитации  от поставленной перед группой задачи. Эффект присутствия других может как усиливать, так и снижать мотивацию человека. При постановке перед группой простых задач мотивация человека в групповой работе усиливается, при постановке сложных задач – снижается вплоть до отключения от групповой работы до момента нахождения каждым решения данной задачи. Если группой этот момент пропускается, зачастую принятые группой решения являются ошибочными.

2. Эффект оптимальной численности. Оптимальное число сотрудников для групповой работы - 2-9 человек. По мере увеличения количества членов, в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу.

Б. Латайне в 1979 году описал феномен «невмешивающегося свидетеля». Проведя серию разнообразных экспериментов, он доказал, что само число свидетелей трагического происшествия препятствует оказанию помощи со стороны кого-либо из них. Жертва несчастного случая с меньшей вероятностью дождется помощи, если за ее страданиями наблюдает большое число людей. Обнаружена следующая закономерность: вероятность получения помощи выше, если человек находится в малой группе, и гораздо ниже, если он находится в окружении большого числа людей.

Открытие этого механизма внутригрупповой динамики принадлежит Максу Рингельману.

Он обнаружил, что коллективная работоспособность группы (незрелой) ниже работоспособности ее членов, т. е. члены группы фактически прилагают меньше усилий при выполнении совместных действий, чем при выполнении индивидуальных действий. М. Рингельман экспериментировал с поднятием тяжестей группой и отдельными людьми. Оказалось, что если продуктивность одного человека принять за 100%, то двое вместе в среднем поднимут вес, который не в два раза больше, а составляет лишь 93% суммарного веса, поднятого двумя отдельно работающими людьми. КПД группы из трех человек окажется равным 86%, а из восьми человек - только 50%. Рингельман предложил формулу для определения среднего индивидуального вклада участников в группах разной величины:

С = 100 - 7 * (К-1),

где С - средний индивидуальный вклад участников; К - количество членов группы.
Данный эффект присущ группам всех уровней развития, но наиболее четко проявляется в незрелых и быстрорас-тущих группах, что обусловлено социальной ленью. Ниже приведу факторы социальной лени:

В ходе наблюдения на протяжении 13 лет (с 1997 года, когда в Казахстане были созданы условия для активного развития малого и среднего бизнеса) за процессами внутригрупповой динамики в организациях различных форм собственности эмпирически нами было установлено, что организациям с численностью от 2-х до 9 человек присуща так называемая антропная форма корпоративной культуры, для которой характерны взаимозаменяемость (один сотрудник может вести и склад, и продажи, и бухгалтерию), взаимовыручка, теплый психологический микроклимат (практически домашняя обстановка), все работают с энтузиазмом, не глядя на часы, все ориентированы на результат.

Далее, когда руководитель принимает решение о расширении деятельности организации, для него происходят непредвиденные вещи: при приеме на работу новых сотрудников рост конфликтных ситуаций непредсказуем, новые сотрудники либо вживаются, либо они выживают «старых» сотрудников, основательно меняя традиции компании, ответственность, в связи с тем что она четко не распределена, перекладывается на других – «он сделает», у сотрудников возникает безразличное отношение к компании. Идиллия рушится на глазах, попытки сгладить конфликты, замаскировать их успеха не приносят. Резко растет число заболеваний среди сотрудников. На бессознательном уровне происходит деление организации на подразделения с более-менее четко распределенными функциями: ты отвечаешь за бухгалтерию, ты – за продажи, ты за экспедицию, ты – за склад и т. д. В каждом из подразделений - опять-таки не более 9-ти человек. Внутри каждого подразделения устанавливается теплый психологический микроклимат и нормальные рабочие взаимоотношения. Таким образом, хочет того организация или нет, она переходит на социальный уровень развития корпоративной культуры. При этом мир наступает внутри одного подразделения – а конфликт переходит на межструктурный уровень (социальный). Продажи растут до определенного момента, а вот когда межструктурный конфликт набрал силу и начинает «вставлять палки в колеса», рост продаж замедляется, а зачастую – наблюдается существенный их спад.

Аналогичная ситуация наблюдается и внутри одного подразделения, если число его сотрудников начинает превышать 9 человек. Допустим, число торговых представителей увеличилось до 10-11. Внутри торговой команды появляются разброд и шатания, которые прекращаются с введением должности супервайзера. Во многих компаниях на сегодняшний день супервайзеру подчиняется 5-6 торговых представителей (с резервом 4-3 человека), что обеспечивает небольшой запас прочности торговой команды для нормального существования. Не сложно подсчитать, что при появлении в организации как минимум 4-5-ти супервайзеров возникает потребность в коммерческом директоре (либо старшем менеджере)…

Выводы:

1. Хочу отметить, что эффект социальной фасилитации как один из механизмов функционирования группы естественен и характерен только для зрелых групп, сотрудники которых легко переходят с группового уровня на индивидуальный в ходе решения поставленной перед ними задачи. На более ранних стадиях группового развития данный эффект отсутствует и требует присутствия тренера (фасилитатора), способного заставить данный механизм заработать и создать условия для появления в группе зачатков данного механизма внутригрупповой динамики.  

2. Если Вам, как руководителю, пришлось вырастить свою организацию от 2-х до 20-ти человек, то теперь Вы прекрасно понимаете, что с Вашей организацией произошло. А если Ваша организация в стадии перехода от 9-ти к большему числу сотрудников, Вы сможете избежать конфликтов, характерных для этой фазы развития организации.

3. Эффект групповой идентификации. Групповая идентификация является установкой личности  на принадлежность к определенной группе. Человек, отож-дествляя себя с какой-либо группой, стремится оценить ее положительно, поднимая таким образом статус группы и собственную самооценку.

Как любая установка, групповая идентификация состоит из трех компонентов - когнитивного, эмоционального и поведенческого - и регулирует взаимоотношения человека в группе.
Групповую идентификацию проще всего рассмотреть на примере включения в группу нового сотрудника. Время  адаптации нового сотрудника занимает до 3-х месяцев.

Первоначально как у группы, так и у нового сотрудника включается когнитивный компонент установки, который  заключается в осознании человеком принадлежности к группе и достигается путем сравнения своей группы с другими группами («у нас – так, а у них – так, поэтому у нас лучше»).

Таким образом, в основе групповой идентификации лежат когнитивные процессы (познания окружающего социального мира). Равно как и каждый новый сотрудник оценивает группу, в которой ему предстоит работать, также и группа каждого нового сотрудника оценивает по принципу «свой – чужой». Зачастую это происходит на уровне подсознания.

В ходе анализа группового уровня развития сотрудников разных организаций, объединенных в группы (микрогруппы), нами практически всегда фиксировался один определенный способ познания (опытный, теоретический, «сделай ты – если получится, сделаю я» и т. д.)  всеми членами группы. В случае, если в данную группу попадал сотрудник с иным уровнем развития интеллекта, группа выживала его из своих рядов в случае его более низкого уровня развития («о чем с ним можно говорить, двух слов связать не может»), либо сотрудник уходил сам в случае его более высокого уровня развития (с его стороны: «даже поговорить не с кем», со стороны группы: «он выскочка, которому больше всех надо»). Если организация испытывала потребность  в сотруднике с более высоким уровнем развития, но он не влился ни в одну группу, обычно такой сотрудник переходит в непосредственное подчинение  к руководителю.

Таким образом, каждая группа первоначально отбирает каждого нового сот-рудника по когнитивному компоненту и принимает негласное групповое решение о принятии (неприятии) его в группу.

Далее, после принятия группового решения включается эмоциональный компонент групповой установки, который неразрывно связан с когнитивным компонентом.

Эмоциональная сторона групповой идентификации заключается в переживании своей принадлежности к группе в форме различных чувств - любви или ненависти, гордости или стыда. Я лично не видела еще ни одной группы (за исключением незрелой), члены которой плохо отзывались бы о своей группе. Более того, групповая самооценка всегда выше самооценки каждого в ней, поэтому сама группа обеспечивает каждому принятому в нее защиту со стороны других членов группы.

Каждый принятый в группу при этом получает эмоциональные дивиденды: свою порцию сочувствия, сопереживания, одобрения, положительной оценки и т. д. Проявляется эмоциональный компонент в основном через невербалику (мимика, жесты и т. д.), а также через интонации в те моменты, когда члены группы (неформальный лидер группы) говорят о новом сотруднике (в случае его принятия группой слова членов группы сопровождаются одобрительными жестами, легкой доброжелательной улыбкой, спокойным тоном и т. д.).

Пока новенький группой не принят – группа ведет себя по отношению к нему настороженно, критически, саркастически подмечая каждый его промах. Причем эти промахи с удовольствием смакует каждый. Опять-таки, общий настрой можно отследить по реакции неформального лидера.
Эмоциональный компонент групповой идентификации включает в себя два более частных эффекта:

- эффект сопричастности, который выражается в том, что каждый член группы ощущает себя сопричастным проблемам, делам, успехам и неудачам той группы, к которой он реально принадлежит или субъективно причисляет себя. На основе эффекта сопричастности формируется чувство ответственности за результаты деятельности группы.

- эффект эмоциональной поддержки,  который проявляется в том, что каждый член группы ожидает эмоциональной поддержки, сочувствия, сопереживания, помощи со стороны остальных членов группы.

После того, как включены данные два компонента установки – когнитивный и эмоциональный, начинает проявляться третий компонент установки - поведенческий: человек начинает реагировать на других людей с позиций своего группового членства, а не с позиций отдельной личности, с того момента, когда различия между своей и чужими группами становятся заметными и значимыми для него.

Все очень просто: даже если член группы импонирует новому сотруднику, а группа настроена против него, член группы все равно будет действовать против нового сотрудника совместно с группой. Мне  лично практически не встречались ситуации, когда член группы (зрелой) действовал вопреки группе, в лучшем случае - он молчал.

При этом любая критика в сторону группы немедленно отражается каждым членом группы. В ход идут любые инструменты от докладных записок до передачи сплетен вышестоящему руководству. Представьте себе взаимодействие бухгалтерии и коммерческого отдела и Вам все станет понятно.
Само главное, каждая группа считает себя лучшей и не позволит кому-либо дурно отзываться о ней, пока одного из ее членов «не припрешь к стене» фактами.

Каждый член группы предполагает не только эмоциональную, но и реальную поддержку действиями других членов группы. Если такая поддержка члену группы не оказывается, то у него разрушается чувство «мы» — принадлежности к группе, сопричастности ее делам — и возникает чувство «они», т. е. член группы, не получивший действенной поддержки, начинает воспринимать свою группу как группу чужаков, не разделяющих его интересы и заботы. Отмежевание от группы воспринимается данным сотрудником как мощный психологический дискомфорт и толкает такого сотрудника на поиск другого рабочего места.

Это можно проиллюстрировать одной из самых интересных ситуаций, встречающейся повсеместно: перевод торгового представителя на должность супервайзера. Специфика этой должности заключается в том, что супервайзер - это основное контролирующее звено, причем на уровень выше торгового представителя. По сути – сначала его и его группу контролировали, а теперь он должен контролировать свою группу. Согласно приказа о переводе новоиспеченный супервайзер в тот же день должен начать принадлежать группе супервайзеров и немедленно оторваться от группы торговых представителей, в которой он был. Тут начинается самое удивительное: он уже не принадлежит группе торговых, но еще не принадлежит группе супервайзеров. Стрелы  в него летят со всех сторон! Какие действия он предпринимает? Идет по пути наименьшего сопротивления: сюсюкает с торговыми и отстаивает их интересы перед выше стоящим руководством.

При этом гнев группы супервайзеров по отношению к нему нарастает. Понимая, что в тупике и может потерять должность, он просит помощи у группы супервайзеров, которая начинает к нему после этого относиться снисходительно и подсказывать, как действовать в той или иной ситуации.

По нашим наблюдениям помощь приходит не сразу, а только после того, как «молодой» супервайзер окажется в тупиковой ситуации, будет готов порвать «со своим прошлым торгового представителя». А на это уходит от 2 до 3-х месяцев (дольше руководство терпеть не хочет).
Эффект групповой принадлежности (групповая сплоченность). Она может быть определена как степень притягательности группы для ее членов. Чем лучше отношение к группе ее членов, тем сплоченнее группа и наоборот. Сплоченность является групповой переменной, то есть зависит от отношения всех членов группы. Групповая сплоченность отличается от всех других переменных тем, что она как сама влияет на функционирование группы, так и зависит от него. Это тенденция каким-либо образом благоприятствовать членам своей группы в противовес членам другой группы. Эффект групповой принадлежности базируется на эффекте «мы и они» и как бы устанавливает «демаркационную линию» между теми сотрудниками, которые по каким-либо критериям воспринимаются как «свои», и теми, которые по этим же критериям воспринимаются как «чужие».

Это чувство принадлежности к определенной группе людей по другому еще трактуется как эффект «мы» и, соответственно, чувство отстраненности от других, размежевания с другими группами как эффект «они». Элементарный пример: бухгалтерия – это «государство в государстве» со своей скоростью работы, своими правилами и принципами. Зачастую ни один торговый представитель не может ужиться с представителями бухгалтерии. А если одному из них это удается, он выполняет представительские функции (просьбы) всего отдела продаж.
Эффект «мы» оказывается эффективным психологическим механизмом функционирования группы.

Гиперболизация чувства «мы» может привести группу к переоценке своих возможностей и достоинств, к отрыву от других групп. Внутри бухгалтерии обычно нет текучки, «своим» прощаются все ошибки, зато «всех собак спускают» на коммерческий отдел.
В то же время, недостаточное развитие чувства «мы» приводит к потере ценностно-ориентированного единства группы. Обычно это случается с коммерческим отделом, в котором текучка превышает 10% в год.

Некоторые закономерности действия механизма групповой принадлежности, которые способны воздействовать на развитие сплоченности в группе:

- Тип выполняемого задания. Чем выше уровень взаимодействия, требуемый заданием, тем выше потенциальная сплоченность группы.

- Групповая история успеха в выполнении прошлых заданий. Чем больше было таких успехов, тем выше сплоченность.

- Наличие у членов группы общей цели ведет к большей сплоченности, чем ее отсутствие.

- Личностные характеристики членов группы. Мы уже знаем, что люди больше любят тех из своих знакомых, чьи взгляды ближе к их собственным. Чем больше в группе таких людей, тем она сплоченнее.

- Эффект групповой принадлежности сильнее проявляется в тех случаях, когда для группы очень значимы критерии сравнения по результатам деятельности и специфике взаимоотношений с другими группами, т. е. когда группы находятся в ситуации конкуренции друг с другом (торговые разделены по пакетам, брендам).

- Групповая принадлежность проявляется сильнее в отношении тех групп, критерии сравнения с деятельностью которых не только значимы для группы, но и соответствуют ее собственным критериям, т. е. в этом случае появляется возможность четкой однозначной сравнимости групп (бухгалтерия – коммерческий отдел).

- Членство в группе оказывается более важно, чем межличностное сходство: люди чаще предпочитают «своих», хотя и не похожих на них самих по личностным качествам, и отказывают в предпочтении «чужим», хотя и сходным с ними по взглядам, интересам, личностным особенностям.

- Члены группы склонны объяснять возможный успех своей группы внутригрупповыми факторами, а ее возможную неудачу - факторами внешнего порядка, т. е. если группа достигает успеха, то она приписывает этот результат самой себе (своему профессионализму, благоприятному социально-психологическому климату, деловым качествам руководителей и пр.), но если группу постигает неудача, то люди ищут виновных вне группы, пытаются переложить вину на другие группы.
Развившись, групповая сплоченность может оказывать значительное влияние на будущее группы.

Одним из последствий групповой сплоченности является то, что члены группы проводят больше времени в общении друг с другом, таким образом возрастает и количество, и качество группового взаимодействия.

Второе последствие - это то, что сплоченная группа оказывает большое влияние на отдельных своих членов.

Еще одно последствие заключается в том, что в сплоченной группе ее члены получают большее удовлетворение работой, что имеет очень большое значение.

И, наконец, групповая сплоченность тесно связана с производительностью. Члены более сплоченной группы будут в большей степени придерживаться групповых установок, касающихся производительности, чем члены менее сплоченной группы. При этом следует помнить, что групповые нормы могут способствовать как повышению, так и понижению производительности.
Эффект групповой напряженности. Наличие группового напряжения — это необходимое условие динамики развития группы. Полное доминирование факторов сплоченности неизбежно приводит к стагнации. При критически низком уровне напряженности участники могут создать из группы своеобразный оазис, противопоставляемый внешней окружающей действительности.

Сплоченность и напряжение, собственно говоря, не являются противоположными терминами и понятиями. Противоположность сплоченности - это отсутствие сплоченности; напряжения - расслабление, разрядка, раскованность. В групповой динамике, тем не менее, их можно рассматривать как силы, действующие друг против друга. При этом они имеют важное положительное значение, если находятся в динамическом равновесии. С точки зрения эффективного функционирования, важен не только динамический баланс между сплоченностью и напряжением, но и уровень этого равновесия. Если сплоченность и напряжение одинаково низки, то группа будет существовать как формальное и недееспособное сообщество. Классическим примером такого рода является КСК, собиравшиеся раз в год для очередных перевыборов «актива». Для полноценного развития и эффективного решения содержательных проблем баланс сплоченности и напряжения в группе необходимо поддерживать на достаточно высоком уровне. Очевидно, при малом числе членов отношения становятся более напряженными, тогда как при большем числе не всегда хватает времени со всеми переговорить.

К сожалению, многие руководители как огня боятся напряженности и всеми способами стараются изничтожить ее, увольняя сотрудников либо идя на компромиссы с сотрудниками, возвращая тем самым организацию на исходные позиции и, в конечном итоге, тормозят групповое развитие.

По существу, каждый руководитель понимает, что внутригрупповыми процессами надо управлять. Однако далеко не каждый знает, за чем конкретно надо наблюдать и на что необходимо обращать внимание при анализе внутригрупповых процессов для принятия решения. Отсутствие этого знания приводит его к излишней напряженности и суетливости.

Эффект «группового ритма». Это циклическое чередование групповых эмоциональных и рабочих состояний, характеризующих групповую активность. Групповая активность проходит цикл: оптимальная активность, необходимая для нормальной работы группы, - подъем активности - спад активности - возвращение к оптимальному уровню активности.

Интересно отметить, что такая характеристика, как «групповая скорость работы» связана не только с групповым ритмом, но и с уровнем развития группы. У незрелой группы скорость работы низкая, групповой ритм связан с присутствием\отсутствием руководителя (зачастую, в присутствии руководителя сотрудники занимаются ИБД – «имитацией бурной деятельности», в его отсутствии – наблюдается разброд и шатания). У зрелой группы групповая скорость работы при оптимальной активности очень высокая, авральные режимы практически не допускаются, групповой ритм практически не зависит от присутствия\отсутствия руководителя. Нами замечено, что в ходе цикла тренингов по командообразованию группа набирает достаточно высокую скорость, которая  переносится автоматически в рабочую деятельность. Деструктивные конфликты благодаря этому исчезают полностью (на них у членов группы просто не хватает времени).

Групповой ритм зависит от времени суток (с утра и после 18-00 групповая активность выше), дня недели (понедельник - раскачка, скорость работы нарастает; среда - скорость работы оптимальная; пятница - минимальная скорость работы.

Этот цикл может зависеть как от внешних стимулов (например, получения группой срочного задания), так и от внутренних субъективных побудителей к деятельности (например, стремления членов группы решать возникшую проблему). В связи с этим хочется отметить еще один аспект - эффект «пульсара», как проявление групповой активности, который заключается в резком повышении активности в начале процесса деятельности, затем, когда задача решена, в спаде активности, т. е. людям требуется отдых. Потом групповая активность возвращается на оптимальный уровень, необходимый для нормальной совместной и бесперебойной работы группы.

Это практически авральная ситуация, характерная для незрелых групп.

Интенсивность проявления и временная протяженность эмоциональных состояний определяются значимыми для членов группы условиями и событиями их совместной деятельности, т.е.  изменение групповой активности в зависимости от различных стимулов. Предположим, совместным групповым решением была система мотивации торговых представителей. Вы, как руководитель, нарушили условия договоренности в сторону уменьшения заработной платы, что противоречило групповому решению, согласованному с Вами. Что при этом делает группа? Сначала замирает (фаза стагнации), затем предпринимает шаги по «приведению Вас в чувства» (будьте любезны объясниться), а затем,  в зависимости от Вашего объяснения, либо перестает работать (скрытый саботаж), либо от Вас уходит вся группа.

Эффект «группового стереотипа». Подражание - один из основных механизмов групповой интеграции. В процессе группового взаимодействия члены группы вырабатывают общие эталоны, стереотипы поведения, следование которым подчеркивает и укрепляет их членство в группе. Во внешнем выражении такая стереотипизация даже может вылиться в униформу (например форма военных, деловой костюм бизнесмена, белый халат врача, галстуки у работников банка), которая показывает окружающим, к какой именно социальной группе принадлежит тот или иной человек, какими нормами, правилами и стереотипами регулируется его поведение. Люди более склонны следовать примеру похожего на них человека, чем непохожего.

Эффект подражания лежит в основе любого научения и способствует адаптации людей друг к другу, согласованности их действий, подготовленности к решению групповой задачи. Он близок к эффекту конформизма. Однако если при конформизме группа так или иначе оказывает давление на своего члена, то при подражании следование групповым требованиям является добровольным.
Само понятие стереотипа не является ни хорошим, ни плохим, он просто есть, и его можно развивать и использовать руководителям в организационных целях, так как стереотип способствует развитию чувства групповой принадлежности у сотрудников. У членов зрелой группы стереотип четко проявляется в поведении. Например, сотрудниками используются одни выражения (чмоки -чмоки), приветственные жесты, одобрительные \ неодобрительные жесты и т. д. Причем в каждой группе развиваются свои, характерные именно для нее стереотипы. Чем быстрее новый член группы их освоит, тем быстрее он станет «своим». Сопротивление в данном случае бесполезно. Чем большим числом стереотипов пользуется группа, тем более зрелой она является.

Эффект огрупленного мышления. Данный эффект  возникает в ситуации, когда критерием истинности служит сплоченное мнение группы, которое противопоставляется мнению отдельного человека. В том случае, когда члены группы сталкиваются с угрозой разногласий, споров и конфликтов, они стараются уменьшить групповые разногласия и устранить возникшие при этом негативные чувства, пытаясь найти решение, устраивающее всех, даже если это решение не будет объективным и разумным с точки зрения каждого отдельного члена группы.
Обычно для группы, вовлеченной в подобную стратегию принятия решений, поиск компромиссов становится столь важен, что члены группы добровольно отказываются от каких-либо сомнений и возможностей взглянуть на задачу новым, оригинальным, нетрадиционным взглядом.
Таким образом, человек зависим от группы в своих контактах с окружающим миром, в подавляющем большинстве случаев он склонен уступать группе.

Зачастую, сотрудники на предприятиях перед руководством ставят проблемы (вот проблема – а ты обрати на нее внимание и реши). Такая ситуация возникает в незрелых группах. Установка сотрудников в  таких группах: «Я неоднократно говорил, но никто не слушал, и вот результат». Таким образом, незрелые группы даже не пытаются что либо решать.

Так вот, наличие эффекта группового мышления характерно только для зрелых групп. Да, группа способна решать проблемы самостоятельно, но может пойти по ложному пути. Поэтому руководителям этот феномен необходимо принимать во внимание и осуществлять оперативный контроль не только над исполнением принятых решений, но и бесстрастно подвергать критике решения, принимаемые группой до момента их реализации (как бы неприятно группе это не было). То есть перенаправлять усилия группы на поиск качественного решения определенной задачи в интересах всей организации, а не только данной конкретной группы.

Эффект конформизма. В групповом взаимодействии эффект конформизма играет существенную роль, поскольку является одним из механизмов принятия группового решения.

Предположим, что у каждого отдельного члена группы было свое решение и эти решения были верными. Но при групповой работе под влиянием части группы остальные члены присоединяются к их мнению, способствуя формированию единого группового мнения (зачастую оно может быть ложным). Опасность этого эффекта заключается в том, что группа может руководствоваться в своей деятельности групповым, но в то же время ложным решением.

На степень выраженности конформизма оказывают влияние следующие факторы: пол индивида (женщины в целом более конформны, чем мужчины), возраст (конформное поведение чаще проявляется в молодом и старческом возрасте), социальный статус (люди с более высоким статусом менее подвержены групповому давлению), психическое и физическое состояние (плохое самочувствие, усталость, психическая напряженность усиливают проявление конформности).

Социальные психологи выделяют несколько условий возникновения конформизма:

• тип личности: люди с заниженной самооценкой больше подвержены групповому давлению, нежели люди с завышенной самооценкой;

• численность группы: наибольшую степень конформизма люди проявляют тогда, когда сталкиваются с единодушным мнением трех и более человек;

• состав группы: конформность повышается, если, во-первых, группа состоит из экспертов, во-вторых, члены группы являются значительными людьми (статусными), в-третьих, члены группы принадлежат к одной социальной среде;

• сплоченность: чем больше степень сплоченности группы, тем больше у нее власти над своими членами;

• статус, авторитет: люди, имеющие наибольший статус, обладают и наибольшим влиянием, им легче оказывать давление, им чаще подчиняются;

• наличие союзника: если к человеку, отстаивающему свое мнение или сомневающемуся в единодушном мнении группы, присоединяется хотя бы один союзник, давший правильный ответ, то тенденция подчиняться давлению группы падает;

• публичный ответ: более высокий уровень конформизма люди показывают тогда, когда они должны выступить перед окружающими, а не тогда, когда они записывают свои ответы в свои тетради. Высказав мнение публично, люди, как правило, продолжают его придерживаться.

Степень конформизма возрастает, если задание сложное или испытуемый чувствует свою некомпетентность.

Причины конформного поведения:

- настойчивое и упрямое поведение других людей может убедить человека в ошибочности его первоначального мнения;

- член группы осознанно или неосознанно стремится избежать наказания, порицания, осуждения со стороны группы за несогласие и непослушание;

- неопределенность ситуации и неясность информации способствуют ориентации человека на мнения других людей, они становятся определенными и ясными источниками информации.

Если Вы внимательно читаете эту статью, Вы заметите, что все три механизма, рассматриваемые выше, связаны, по существу, с таким социальным качеством, как конформность. Причем чем более развита группа, тем выше конформность. 

Эффект «ореола». Эффект «ореола» - явление, возникающее при восприятии и оценке людьми друг друга в процессе общения при недостатке информации о собеседнике.

Эффект ореола возникает в условиях:

• Дефицита времени. У человека нет времени, чтобы обстоятельно познакомиться с другим человеком и внимательно обдумать его личностные качества или ситуацию, в которую он попал;

• Перегруженность информацией. Человек настолько перегружен информацией о различных людях, что у него нет возможности и времени подумать детально о каждом в отдельности;

• Незначимость другого человека. Соответственно, возникает смутное, неопределенное представление о другом, его «ореол»;

• Стереотип восприятия. Возникает на основе обобщенного представления о большой группе людей, к которой данный человек по тем или иным параметрам принадлежит;

• Яркость, неординарность личности. Одна какая-то черта личности бросается в глаза окружающим и оттесняет на задний план все другие качества. Физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой. То же самое происходит в случаях, когда личность имела мужество взять на себя комплементарную функцию (решила проблему, которую другие члены группы не смогли решить). Такому сотруднику группа присваивает статус незаменимого неформального лидера, его мнение становится значимым для группы, ему прощается масса ошибок, даже грубейших.

В негативном смысле этот эффект проявляется в преуменьшении достоинств объекта восприятия, что приводит к предубеждению в отношении к нему со стороны воспринимающих людей (козел отпущения: как бы он хорошо ни делал свою работу, группа будет видеть в его работе только негатив).

Таким образом, предубеждение - это специфическая установка субъектов, основанная на информации о качествах объекта. Такая информация, как правило, не проверяется на достоверность и надежность, а воспринимается на веру.

Именно благодаря этому механизму из зрелых групп практически не уходит ни один сотрудник, но в такие группы трудно влиться новичку, будь он хоть «семи пядей во лбу».

В следующем номере журнала «Бизнес Курьер Информ» мы рассмотрим с Вами оставшиеся механизмы внутригрупповой динамики – эффект группового эгоизма, эффект «волны», «бумеранга» и синергии, а также стадии развития группы от незрелой к зрелой и способы группового развития.

Поделиться в соцсетях