Управление конфликтами

Управление конфликтами заключается в том, чтобы определить фазу зарождения конфликта и ликвидировать его. Хороший менеджер не борется с конфликтом, а умеет распознать начальную стадию и ликвидировать конфликт в зародыше.

Диагностировать процессы внутригрупповой динамики  руководителям достаточно сложно, так как не хватает опыта и знаний в сфере управления. Это еще одна глобальная проблема, так как руководители  видят следствие кризисов и пытаются с ними бороться путем проб и ошибок, расходуя на это непомерно много энергии и средств. Однако причины остаются, конфликты продолжаются.

КОНФЛИКТОГЕНЫ – слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Слово «Могущие» здесь является ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена, так как он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему.

Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам словам происходит от желания защитить свое достоинство от возможных посягательств, но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и потому не так строго следим за своими словами и действиями.

Еще большая опасность проистекает из игнорирования очень важной закономерности – эскалации конфликтогенов, которая состоит в следующем: на конфликтоген в наш адрес мы отвечает еще более сильным конфликтогеном, причем максимально сильным среди всех возможных. В результате конфликт может разгореться из «ничего».

СХЕМА ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА

Первый конфликтоген

Более сильный ответный
конфликтоген

Еще более сильный ответный
конфликтоген

Конфликт

Мы рассматривали пример, когда перебои с поставками являлись конфликтной ситуацией, ее проявлением стал  отказ супервайзеров обучать новых торговых агентов, а директор расценил их отказ  как нежелание создавать себе конкурентов, преднамеренное закрепление своего исключительного положения.

В результате на планерке директор заявил в сердцах, что супервайзеры – «рвачи» (слово «рвачи» -конфликтоген). Супервайзеры на планерке промолчали, но после планерки, обсуждая это между собой, выразили негодование – мы стараемся, отдаем фирме все силы, а он … Ладно, посмотрим, чья возьмет. Ответная реакция – саботаж: они начали формальное обучение новых сотрудников, в результате которого ни один новый агент не принес должного результата, супервайзеры в следующий раз на планерке объявили директору, что утвержденные им кандидатуры – «тупые» (слово «тупые» – более сильный ответный конфликтоген, так как опосредованно через агентов был брошен вызов компетенции директора в области подбора специалистов). Что будет дальше, вы сами себе можете представить.

Стадии развития конфликта:

Предконфликтная стадия
(зависит от желания понять другую сторону)

Чувство неудовлетворенности
(интересы, возможности)

Состояние фрустрации
(отражается на поведении)

Осознание состояния
(поиск проблем и виновников)

Формируется внутренняя установка, мотивация к устранению фрустрации

В зависимости от выбора средств конфликт либо устраняется, либо демонстрируется

ИНДИКАТОРЫ НАЧАЛА
ПРЕДКОНФЛИКТНОЙ СТАДИИ
(возникновение конфликтной ситуации):

1. Снижение производительности;

2. Резкое уменьшение количества предложений;

3. Повышение текучести кадров;

4. Рост числа заболеваемости;

5. Ухудшение взаимодействия (слухи, сплетни и т.д.).

ИСТОЧНИКИ НАПРЯЖЕНИЯ

1. Размер заработка, его распределение;

2. Низкая дисциплина, неритмичность, соотношение выгодных/невыгодных работ;

3. Неясность критериев оценки труда;

4. Недостаточная (недостоверная) информированность о целях и результатах деятельности фирмы;

5. Наличие конкуренции;

6. Недостаточно отработан документооборот.

РАЗВИТИЕ КОНФЛИКТА (В СЛУЧАЕ НЕУСТРАНЕНИЯ НА ПРЕДКОНФЛИКТНОЙ СТАДИИ)

Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов

Использование силы или угрозы, появление жертвы

Доминирование конфликта в сознании сторон, мобилизация контр-ресурсов, дальнейшее использование силы, рост жертв

Тупиковая ситуация, прекращение деятельности, взаимодействия

Деструктивные результаты

СТАДИЯ ПОСЛЕ КОНФЛИКТА

Осознание тупика в ситуации
обеими сторонами

Поиск новых подходов

Переосмысление собственных
интересов с учетом
полученного опыта

Понимание и попытка учета
другой стороны

Поиск конструктивного решения

ПОСЛЕДСТВИЯ КОНСТРУКТИВНОГО КОНФЛИКТА

1. Повышение сплоченности

2. Изменение условий труда

3. Стимулирование творческого процесса

4. Изменение микроклимата, всех элементов групповой динамики

5. Возможность разрешения крупного конфликта путем разрешения мелкого

6. Развитие системного мышления

Таким образом, конструктивные конфликты просто необходимы для устойчивого развития организации, поскольку позволяют считывать информацию о проблемах в организации и подсказывают руководителю, в каком направлении необходимо дальше двигаться, чтобы предприятие достигло своей цели.

Позитивными последствиями конфликта считается решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон. И, наконец, конфликты ведут к совершенствованию механизмов управления персоналом, сохранению баланса интересов и власти, обеспечивают углубление и стабильность внутрифирменных отношений и способствуют повышению мотивации к работе, росту квалификации, появлению новых идей и росту качества принимаемых решений.

В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:

- бойкот – полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками;

- саботаж – сознательные действия с целью скрытого нанесения ущерба интересам других;

- травля (преследование) – действия для ослабления или компрометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;

- словесная агрессия – выдвижение обвинений, оскорбления, сплетни, неблаговидные оценки противоположной стороны с целью ее дискредитации;

- физическое насилие;

- организованные выступления.

Когда мы говорим об  управлении конфликтом, речь идет о конфликте, находящемся в предконфликтной стадии. Конфликт не разрешается сам по себе, более того, в стадии развития он вообще не подлежит управлению, как это не печально. Поэтому перед руководителем в этом случае встают следующие задачи: выявление наличия конфликта, блокирование негативной ситуации, овладение обстановкой с уточнением причин и повода, мотива  конфликта,  рассмотрение вариантов его преодоления, принятие оптимального решения и выработка плана его реализации.

Для управления конфликтом используются две стратегии: предупреждения и разрешения.

Интересна стратегия предупреждения конфликта, которая представляет собой совокупность мероприятий организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных  интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.

Приведем приемы сведения «на нет» конфликтов, которые могут возникнуть  вследствие следующих  ситуаций:

СИТУАЦИЯ НАКАЗАНИЯ

Обычно травмируют психику конфликтные ситуации наказания и увольнения работников. В ситуации наказания руководитель решает сложную психологическую задачу - откорректировать поведение сотрудника, сохранив или улучшив его отношение к делу. Наказание обязательно должно быть справедливым, обсуждение не должно выходить за рамки проступка. 

1. Прием «имя собственное». К обращению всегда добавляйте Имя Отчество, поскольку для человека это приятно.

2. Прием «золотые слова». Речь идет о том, что поступок человека не вяжется с его положительным имиджем (при этом необходимо отметить его действительно положительную черту). Помогает также прием «двойное лицо», когда руководитель отмечает, что в сотруднике как бы сидят два человека: один - положительный, а другой – неправильно относящийся к делу.

3. Прием «терпеливый слушатель». Позволяет сотруднику высказаться, снять напряжение, оценить свое поведение и спокойно принять наказание.

4. Прием «личная жизнь». Используя внеслужебные интересы, сделать упор на возможную оценку его проступка членами семьи. Известный бизнесмен Х. Маккей предлагал провинившимся сесть в его кресло и предложить выход из ситуации с позиции хозяина. Дискомфорт, который испытывает работник, находясь в недосягаемом для него рабочем кресле, запоминается надолго, помогает понять позицию владельца фирмой и настраивает  на конструктивное преодоление недостатков в работе.

СИТУАЦИЯ УВОЛЬНЕНИЯ

1. Не уведомляйте людей об увольнении в конце недели, накануне праздников (кроме ситуаций, требующих немедленных действий).

2. Не увольняйте беременную женщину, когда она разводится или болеет.

3. Не разрешайте сообщать об увольнении никому кроме себя.

4. Сообщите причину увольнения официально с точно аргументированными фактами.

5. Никогда не унижайте человека.

6. Не сообщайте человеку и персоналу разноречивую информацию об увольнении.

7. Не говорите никому, кроме тех людей, которые должны знать о намерении уволить человека.

8. Не просите человека немедленно освободить рабочее место или под надзором выпроваживать его, за исключением случаев мошенничества или кражи.

9. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им скажут, что они уволены.

10. Если Вы чего-то не понимаете в поведении человека, поставьте его на свое место.

11. Поручите кому-нибудь контактировать с человеком, пока он не найдет другое место работы.

12. Часто бывает, что для выживания компании требуется массовое увольнение, но в случае подъема деловой активности сотрудников можно принять снова.

СИТУАЦИЯ СПАДА
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

В данной ситуации массовое увольнение – необходимая жертва для выживания фирмы, однако, в случае подъема деятельности фирма оказывается в ситуации, когда работники уже нашли другое место и возвращаться не собираются. Более того, люди чувствуют себя оскорбленными увольнением (особенно частичным). Таким образом, теряется основной состав фирмы. Чтобы этого не произошло, можно предпринять следующие шаги:

1. Издание приказа о простое с окладом не ниже минимального либо приказа о неполной рабочей неделе.

2. Увольнение с заключением договора подряда, чтобы не потерять специалиста.

3. Выплата компенсации при стабилизации положения фирмы на рынке.

4. Информирование работников о положении фирмы во избежание рождения слухов и сплетен.

5. Использование простоя для повышения квалификации, отпусков, ротации кадров.

***

Ученик никак не может побороть своего более опытного соперника. Он применил все известные уловки, но каждая была встречена контрприемом. Расстроенный неудачей, ученик подошел к учителю за советом. Учитель прочертил на полу линию около двух метров и спросил ученика: «Как можно сделать эту линию короче?». Ученик предлагал много вариантов: разбить эту линию на отрезки, стереть часть линии и т.д., но ни одно его решение не удовлетворило учителя. Когда у ученика не осталось больше вариантов ответа, учитель просто прочертил другую линию, которая была длиннее первой.

ВСЕГДА ЛУЧШЕ УДЛИННИТЬ СВОЮ ЛИНИЮ, ПОДНЯТЬ СВОЕ ИСКУССТВО, ЧЕМ ПЫТАТЬСЯ УРЕЗАТЬ ЛИНИЮ ПРОТИВНИКА.

В прошлом номере мы рассматривали стили поведения в конфликте и показали, что наиболее эффективным является многостилевой подход к конфликту. Теперь давайте рассмотрим применяемые нами основные

Само назначение конструктивных конфликтов прекрасно, так как конфликты показывают нам пути развития организации. Другое дело – наше восприятие конфликтов. Например, перед Вами полстакана воды. Как вы воспринимаете этот факт? Для Вас стакан наполовину пуст или наполовину полон? Другими словами, конфликт - это  для Вас болезненный процесс, который надо маскировать и не замечать, или возможность вскрыть причину раздора, отработать ее и быстро перевести организацию на другой уровень развития?

1. Падение столь же интересно, как следующий шаг, так как для ребенка и то и другое – увлекательная часть эксперимента. Дети, которых оберегают от ошибок, могут вырасти иждивенцами или трусами. Вокруг начальников, которые чрезмерно критикуют своих подчиненных, масса подхалимов и соглашателей. Кажущийся проигрыш – всегда новая возможность. Череда выигрышей и проигрышей – это, прежде всего, череда полезных уроков.

2. Превратите конфликт в новые возможности. Возьмите кусок пластилина. Слепите из него фигурку. Вы ее показали друзьям, полюбовались сами. Но сможете ли Вы из этого же пластилина слепить другую фигурку? Конечно, но для этого Вам нужно будет разрушить фигурку, которой все так любовались. Больно ли Вам будет разрушать ее? Или Вы отнесетесь к фигурке как к куску пластилина, из которого можно вылепить все, что угодно! Тогда для Вас прокисшее молоко – это возможно кефир, а лимон - возможность изготовления лимонада и т.д.

3. Динамичное самовнушение (положительные утверждения). В 11.00 Вам нужно быть на встрече. Сейчас 10.50, а Вы находитесь в 20 минутах езды от места встречи. Ваша обычная реакция – нажать на газ. Обычно мы начинаем нервничать, повторяя себе: «Надо быть на месте ровно в 11.00». Вместо этого надо сказать себе: «Я буду на месте точно тогда, когда мне это надо». Вы же не знаете еще, что обеспечит Ваше прибытие в срок. Может быть, у другой стороны в этот момент важный телефонный звонок? Может быть, он тоже опаздывает? Может быть, всю дорогу Вы проедите на зеленый свет? По крайней мере, благодаря своему настрою, Вы приедете на встречу более спокойным. Предположим, Вы сегодня встречаетесь с человеком, с которым в последний раз хотите разобраться и разорвать отношения. Чем бы разговор ни закончился, повторите про себя несколько раз: «То, что произойдет, будет наилучшим для нас обоих».

4. Негативные установки. Они отражают беспомощность и безнадежность: «Я никогда не смогу рассказать ему», «она не будет меня слушать», «я не смогу закончить свою работу» и т.д. Эти установки закрывают многие двери. Проблематичные ситуации изменяются только тогда, когда мы сознательно готовы перестроить наше мышление и речь. Попробуйте следующее: «В данный момент я не знаю, как ему об этом сказать, но когда я ему расскажу, мне станет спокойно», «похоже, она меня не слышит, изложу-ка я свою идею письменно», «в настоящий момент положение представляется безнадежным, но даже если меня уволят, это значит, что завтра у меня будет более интересная (доходная и т.д.) работа, чем эта». Откройте дверь! Нынешние трудности – потенциал для перемен!

5. Приветствуйте проблему! Вы провели чудесный день. В конце дня вам встретился человек, который находится в ужасном состоянии. Как поступаете Вы? Негодуете за испорченный день? Реагируете молча и холодно, перестав насвистывать? Ваша холодность действует на него, и он начинает чувствовать себя еще хуже? Что происходит? Оба участника вбирают в себя физическую и эмоциональную энергию, сокращают свою ауру с целью отдалиться от собеседника и «отключаются». Когда мы счастливы, мы излучаем живую энергию (высокочастотную, что доказывают фотографии, сделанные по методу Кирлиана). Перенаправьте энергию в положительное русло. Луч, отраженный зеркалом, может осветить даже самый темный уголок.

Почувствуйте, что энергия свободно потекла из Вас, буквально затопляя  окружающих. А теперь используйте эту возможность во имя общего блага. Конечно, есть люди, которые постоянно ноют и говорят о своих болячках. Просто держитесь от них подальше или переключайте темы.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подходить творчески к разрешению конфликта, то при разрешении конфликта придерживайтесь следующих правил:

Если эмоции захлестнули Вас, отложите разговор на другое время.  Любой конструктивный конфликт не решается посредством эмоций. Он лежит в сфере деловых взаимоотношений. Проведите SWOT-анализ  своей и противоположной позиции, т.е.  найдите сильные и слабые моменты своей позиции и позиции другой стороны по отношению к интересам компании. Найдите два-три решения, которые устраивали бы не только Вас, но и другую сторону. Таким образом, Вы будете владеть и управлять ситуацией. От этого Ваша организация только выиграет.

Не употребляйте конфликтогены. Необходимо помнить: всякое неосторожное высказывание (в силу эскалации конфликта) может привести к конфликту. Поставьте себя на место собеседника: не обиделись бы Вы, услышав нечто подобное? И допустите вероятность того, что положение этого человека чем-то хуже Вашего.

Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген. Конфликтогены настраивают на борьбу, более сильные конфликтогены – на ярость и гнев, эмпатия – на комфортное, бесконфликтное общение.
Самое простое - принять и согласиться с позицией другой стороны, возможно, попросить у нее поддержки. Вспомните ситуации, когда Вы соглашаетесь с позицией другой стороны. Что при этом делают другие? Перестают быть противниками и превращаются в союзников. А далее - покажите отрицательные последствия, слабые стороны предлагаемого ими варианта, предложите свой вариант и начинайте решать проблему вместе.

Не решайте проблемы с точки зрения своих интересов, а исключительно с точки зрения своей организации. Сужайте поле обиды: «Когда Вы сказали то-то, мне стало неприятно, я почувствовал…, думаю, это не входило в Ваши намерения». Чтобы быть достойной личностью, вовсе необязательно всегда быть правым.

Проявляйте эмпатию к человеку, т.е. способность понимать мотивы и чувства другого человека, умение предсказать, как отзовутся Ваши слова в его душе (сочувствие, уважение к оппоненту, внимание и т.д.). Представьте, что  Вам говорят: «Тут не о чем волноваться», или «глупо на это реагировать». Каковы будут Ваши чувства? Нет ничего легче, чем закрыться или уйти от разговора. Это мы делаем постоянно, но прерывать разговор не стоит. Еще одна причина – в определенных ситуациях мы не уверены в правильности своих поступков, поэтому решаем промолчать, считая, что это лучше, чем грубый промах. А теперь представьте, что Вам говорят: «У нас много общего», «они меня понимают» и т.д.

Проанализируйте, пожалуйста, как часто применяются Вами или Вашими коллегами «саботажники общения»

КАТАЛИЗАТОРЫ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ:

• Вызвать интерес у другой стороны (тема не важна, добейтесь трех «да» в ходе разговора на простую тему);

• Скооперировать действия (совместные действия помогают наведению мостов);

• Выбрать соответствующее время;

• Признать заботу о Вас другими людьми. Выслушать и принять.

АКТИВНОЕ ВОСПРИЯТИЕ:

• Не говорите о себе, говорите о проблеме.

• Не меняйте тему.

• Не советуйте, не занимайтесь диагнозом, заверениями, поощрениями или критикой.

• Не обдумывайте контраргументы.

• Не отрицайте чувства других. Не притворяйтесь, что Вы понимаете чувства других людей, если это не так.

• Задавайте вопросы, которые способствуют большей искренности, например: «Как вы на это смотрите?».

• Способствуйте налаживанию обратной связи. Информация – проверка фактов. Уточняйте вопросы, убедитесь, что правильно поняли, резюмируйте услышанное, оперируя известными обеим сторонам фактами.

• Исследуйте проблему, проверьте не только факты, но и эмоции, передайте на словах чувства другого человека. Если Вы действительно понимаете состояние другого человека, то услышите отклик - «Да, именно так». Перепроверьте ситуацию: «Я, кажется, не совсем правильно понял, повторите, пожалуйста». Не бойтесь естественных пауз в разговоре, наблюдайте за невербаликой.

• Разрядите ситуацию. Человек кричит. Ваша задача - дать понять, что Вы его слушали и поняли. Цель – перейти к проблеме. Отреагируйте сначала на эмоции «Я вижу, как вы расстроены»…

Хотите, чтобы Ваши отношения были хорошими? Расценивайте людей, как равных, уважайте их право на личное мнение, отличное от Вашего, цените их решения, уважайте их ценности и опыт. Анализируйте, какие Ваши слова и действия вызвали у других такую реакцию? Что они сделали, чтобы вызвать у Вас такую реакцию. Свои навыки можно улучшить, подумайте что Вам нужно улучшить?

Поделиться в соцсетях