Повышение конкурентоспособности компании за счет оптимизации внутренних ресурсов

Речь пойдёт, в первую очередь, об оптимизации человеческих ресурсов, ведь как часто объемы продаж всецело зависят от умения продавать в большей степени, нежели от самого товара или услуги. Согласитесь?

Глава 1. Правила нужны не только в играх

Шутки, разговоры и разглагольствования – в сторону. Эти два дня стали для нас настолько эмоционально, интеллектуально и даже физически напряженными, что было не до этого. Концентрация полная, если нет – будьте добры оплатить штраф, чтобы не повадно было. Правда штрафнику в качестве наказания пришлось платить не деньгами, а так сказать натуральным трудом, но все равно мыть полы никому не хотелось, хотя и пришлось впоследствии – мне и директору. Ну, тоже урок. Впредь будем молчаливее…

Задание номер один – рассмотреть «Правила корпоративной культуры» компании на предмет недочетов. Напомним, корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации основных ценностей, представлений, традиций и норм, общих для всех работников и определяющих смысл и модель поведения работников предприятия, не зависимо от занимаемого места в структуре организации. Уяснили? Эти правила должны быть нормой не только для подчиненных, но и для начальства. Только тогда рабочий микроклимат в компании будет благоприятным.

Рабочий документ рассматривался тщательно в течение нескольких часов и разбит впоследствии на 3 группы: социо-эмоциональные, деловые отношения и отношения с клиентами. Вот по одному примеру по каждой из групп лично в нашей компании:

- Деловые отношения: в случае различных накладок в работе всегда звоните и предупреждайте об этом коллег либо руководство;

- Социо-эмоциональные отношения: прежде чем выдвинуть претензии коллеге, подумайте, достаточно ли они обоснованы;

- Взаимоотношения с Клиентом: любое дело, связанное с Клиентом, выполняйте «день в день». Если это не возможно, предупредите об этом Клиента и своего руководителя.

Надо сказать, работа стоила потраченного времени. Была обсуждена целесообразность введения каждого пункта, использования для его определения именно указанных в нем слов. Вследствие чего, некоторые пункты были устранены, некоторые - добавились. Работа велась в мини-группах (по 2 человека), что было особенно важно для того, чтобы свое мнение мог высказать каждый, ведь когда работа ведется единой группой, неизбежно появляется лидер, который и диктует так сказать условия игры. А в любой компании скорее всего, эту роль на себя возьмет руководитель и объективного мнения в этом случае данным документом выразить не удастся.

Ответственность за внесение обозначенных корректировок взяла на себя я, после данной процедуры документ имел уже совершенно другой вид. Из «чужого» он плавно переквалифицировался в «свой». А ведь одно дело – соблюдать правила, написанные кем-то, другое – выполнять приписанное самим коллективом… 

Глава 2. Лестничные марши и пролеты

Немного теории от наших тренеров было как раз кстати. Без нее нам вряд ли были бы понятны некоторые аспекты тренинга. Итак, все организации находятся на одной из следующих ступеней развития:

1.Эго;

2.Антропная форма;

3.Социальная форма;

4.Технологическая форма.

Переход на каждую новую ступень такой лестницы сопровождается кризисом. Проскочить какой-либо из представленных уровней нельзя. На нижеприведенном рисунке указаны некоторые аспекты работы коллектива на каждой из указанных ступеней.

Первая ступень - ЭГО - на ней находятся все начинающие ИП. Я сам себе хозяин, сам определяю свои взаимоотношения с внешней средой, выстраиваю рабочий график.

Вторая ступень – антропная форма организации, коллектив численностью до 10 человек. Здесь отношения близки к семейным, дружеским. Каждый в случае чего готов заменить коллегу.

Существуют сотрудники совмещающие сразу несколько специальностей. Знакомо Вам такое положение дел? Думаю, многим. Оно характерно для малого бизнеса, коим является большая часть компаний нашего города.

Третья ступень – социальная, численность коллектива – более 10 человек. Коллектив растет, начинается дробление его на группы. Здесь уже конкретными нормами, обязательными для исполнения, должны руководствоваться все сотрудники компании. За каждым уследить руководителю вряд ли удастся, определить зону обязанностей в каждом конкретном случае при таком количестве сотрудников будет довольно сложно, просто не хватит времени на всех. Одна надежда – на их самостоятельность и нормы – в которых четко и ясно прописаны общие правила работы.

Ну и, наконец, четвертая ступень – это сообщество высококвалифицированных профессионалов, отчужденных от внешних проблем, настроенных на успех организации и свой личностный рост.

По оценке тренеров, наша компания в момент проведения тренинга находилась на границе между антропной и социальной ступенями. Кто-то согласился, кто-то удивился, но вывод остался один – перейти на социальную ступень развития компании, не проработав все элементы антропной, не получится. Видимо, эти недоработки нас и удерживают на границе. Речь шла о проработке Миссии компании…

Глава 3. Миссия выполнима, осталось только ее выработать

Опять-таки пробежимся по теории. Миссия – это цель-аттрактор (притягиватель), которая не позволяет компаниям сбиться с курса. Есть несколько основных правил разработки Миссии. Существует внутренняя и внешняя Миссии. Внутренняя разрабатывается для сотрудников компании, внешняя – это визитная карточка компании, то самое впечатление, которое складывается у клиентов и партнеров при общении с сотрудниками Вашей компании. Каждая из Миссий должна содержать не более 40 слов, быть сформулирована позитивно, без включения приставки «не». В ней должны использоваться глаголы настоящего времени, при этом необходимо включать как можно больше глаголов – потому как именно они ориентируют на действие – Вас и Ваших клиентов.

Ну, вот сели мы, подумали, а ничего, кроме громких слов на ум не идет! Конечно! Прежде, чем приняться за дело, надо узнать, какими инструментами здесь надобно воспользоваться, и о чем, собственно, вести речь. Лопаты и грабли нам в этом деле не помощники, необходимо опять-таки уяснить некоторые теоретические аспекты. Существуют некоторые правила разработки Миссии.

Во-первых, она должна отвечать на следующие вопросы:

- Какова наша сфера деятельности?

- Каковы наши основные продукты и/или услуги?

- Кто наши основные клиенты?

- Какие потребности клиентов мы обеспечиваем?

- Каким принципам мы следуем в нашей работе?

- Каковы приоритеты нашего развития в будущем?

Исходя из вышесказанного, Миссия должна включать как минимум 3 части:

1) Цель деятельности организации через производимую продукцию и/или услуги, целевой сегмент потребителей, удовлетворение их потребностей;

2) Систему ценностей компании через ее имидж и конкурентные преимущества;

3) Стратегические задачи на будущее.

Долго ли, коротко ли, разделившись на 2 группы, родились-таки в нашей компании 2 Миссии. Надо сказать, похожие друг на друга, но не устраивающие тренеров – слишком уж они были похожи на старую Миссию компании, которая так и въелась в наши головы и ни о чем не говорила потребителю конкретно. А ведь мы прорабатывали именно внешнюю Миссию – ту самую визитную карточку, которая предстала перед потребителем «китайской грамотой». Нужна была срочная расшифровка иероглифов. Начался синтез теперь уже всем коллективом двух неполноценных продуктов в одну полноценную Миссию. К вечеру на плакате уверенным почерком были выведены следующие строки:

Мы, Рекламно-информационное агентство «SemStar», способствуем устойчивому развитию бизнеса Казахстана путем распространения актуальной деловой информации из области маркетинга, менеджмента, экономики и финансов.

Поддерживаем и развиваем бизнес своих партнеров посредством печатных изданий, полиграфии и web-ресурсов на разных языках.

Содействуем формированию положительного имиджа своих клиентов благодаря высокому интеллектуальному уровню команды профессионалов нашего агентства.

Глава 4. Урок «схемотехники»

И урок был, надо сказать, довольно сложным. На утро второго дня тренинга нам предложили разработать в микрогруппах схему взаимодействия агентства с клиентами через конкретные должности. Учитывался каждый из следующих моментов: услуги (в нашем случае - в иных организациях это может быть товар или работы), деньги, документооборот и информация. Потоки разрослись стрелками взаимодействий в нашей микрогруппе аж на 3 плаката, так яро хотели мы не упустить ни одной детали, поэтому разработали отдельную схему для каждого из основных видов услуг (рекламные модули, паблик-статьи и веб-сайты). Вторая группа  мыслила более глобально и представила на обсуждение одну-единственную схему, но более четкую, чем наша. В итоге, как Вы уже, наверное, догадались, были обсуждены все схемы и сведены в одну.

Такой анализ позволил выявить и наглядно увидеть недочеты в деятельности нашей компании. К примеру, ярко было видно, что при наличии у дизайнеров полиграфии карточек информации на макеты, у веб-дизайнера такого документа не было, и это заметили даже тренеры. Итогом стало появление на компьютере одного из наших дизайнеров чего-то до боли напоминающего микросхему телевизора. Здесь были четко прописаны и методы работы, и потоки информации, и, что немаловажно, сроки исполнения работ, что, как оказалось, являлось существенным минусом нашей работы…

Глава 5. Пять Р.

Последним из наших заданий было проведение SWOT-анализа нашей компании. Что это такое? Эта аббревиатура была впервые озвучена в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Андресом. Расшифровывается она так: Strengths (сила), Weaknesses (слабость), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). В SWOT-анализ должны входить так называемые 5 Р: Рroduct (Продукт), Рrice (Цена), Рlace (Место), Рromotion (Промоушен), Рeople (Люди).

Цель SWOT-анализа - определение конкурентных преимуществ конкретной фирмы, товаров, услуг, работ, бренда. Делается он просто - разделяем страницу на 4 части, подписывая каждую слева направо, сверху вниз: плюсы, минусы, возможности, угрозы, – и начинаем работу.

Такая работа также проводится отдельно в группах. Результат, выданный группами, сверяется и выводится общий список, позволяющий наглядно увидеть минусы и плюсы в работе конкретной компании. Плюсы – показали нам то, что мы обязательно должны проговаривать при встрече с клиентом, если не так глупы, чтобы думать, что он догадается о них сам. Минусы – позволяют провести работу над ошибками, возможности – выявить пути следования и совершенствования услуги либо товара. Очень важно включиться в работу всем, ведь каждый из сотрудников компании видит свои недочеты в работе, и важно учесть мнение каждого.

И, действительно, мы наглядно увидели все вышеуказанное и, главное - выработали на основе анализа план дальнейших действий нашей компании...

К чему все это я? В первую очередь к тому, что подобные мероприятия Вы можете провести у себя в фирме. Уверяю Вас, результат не заставит себя ждать.

Екатерина Кравчук

Поделиться в соцсетях