Торговые представители: парад индивидуальностей или команда?

Знакомая и, к сожалению, обычная ситуация… Директор торгового предприятия берет в банке кредит, параллельно с этим своевременно гасит платежи по предыдущим товарным кредитам, купил еще одну новую машину для доставки товара, зарплату персоналу выплачивает вовремя, а удовлетворения от работы все равно нет.

Руководитель с горечью говорит, что все время вынужден подталкивать, «передвигать ноги»  своим супервайзерам, чтобы они в свою очередь заставляли шевелиться своих торговых представителей. Большая часть торговых представителей ( из нашей практики – около 70%) работают как чиновники: с 9-00 до 17-00, если есть заявка в магазине, они ее берут, как только слышат возражения - не пытаются с ними  работать, а разворачиваются и уходят, не говоря уже о том, что о своем товаре толком ничего не знают. Нет стремления и желания работать, бороться за интересы своей фирмы. А ведь торговый представитель – это лицо компании, и этим все сказано. Подчеркнем еще раз, ситуация обычная, стандартная. В настоящей статье постараемся найти корни этой проблемы и пути ее решения.

1-ая причина. Увольнение опытных торговых представителей, достигших определенной возрастной планки. В настоящее время на рынке труда ситуация изменилась. Если говорить конкретно о сегменте торговых представителей, то сегодня опытные торговые представители в возрасте 30-37 лет и старше, работающие в разных торговых фирмах, считаются уже «старичками», от которых молодые директора стараются избавиться, давая дорогу молодежи. Но если говорить объективно, на их стороне богатый жизненный и профессиональный опыт. Именно они, пройдя с компанией весь путь ее становления, являются носителями корпоративной культуры компании. Именно они могут качественно оценить потенциал вновь принимаемых сотрудников («Рыбак рыбака…»). НО – администрация не допускает их к процессу подбора торговых представителей. Именно они могут качественно передать свой богатый опыт работы с клиентами новичкам и пропитать их традициями компании. НО – мы их увольняем. Поэтому торговых представителей «в возрасте»  очень мало.

2-ая причина. Размытие корпоративных ценностей. Из практики известно, что при обновлении кадрового состава более чем на 10% в год возникает угроза размытия корпоративных ценностей компании. В нашем городе на рынке труда сложилась следующая ситуация: торговые представители толпами переходят из фирмы в фирму, привносят с собой на предприятия свой понятийный мир, систему морально-нравственных ценностей, свой менталитет. Они не привязываются к компании, без сожаления встают и уходят. Их цель – получать зарплату.

Отрицать и не принимать эти  объективные процессы глупо. Данную ротацию кадров на рынке труда остановить невозможно, так как причины ее чисто экономические – люди выживают, пытаются заработать на кусок хлеба, реагируя на все объявления о приеме на работу. Из-за своей многочисленности они пытаются менять правила игры в компании, подгонять под себя существующие распорядок и правила работы, принижать значимость выполнения планов продаж, игнорировать ценности компании. То есть, дают понять окружающим, что они будут работать с той скоростью, к какой они привыкли, и так, как им удобно. И им это удается. В результате, ежегодно практически каждая компания на 80% обновляет торговый персонал. Нетрудно понять, почему торговый персонал становится неуправляемым, а все фирмы становятся обезличенными (различаются только названиями), похожими друг на друга. И это в условиях возрастающей конкуренции!!!

3-ая причина. Качество подготовки супервайзеров. У любого директора торгового предприятия есть его «полевые командиры», то есть супервайзеры, которые обязаны энергетически усиливать, доводить до каждого торгового представителя и  указания директора, и свои собственные, а также четко контролировать их выполнение, выполнение планов реализации предприятия.

Если супервайзеры слабые, то, соответственно, и торговая команда никуда не годится. Из-за низкой профессиональной подготовки супервайзеров директор предприятия вынужден сам проводить планерки с торговыми представителями, сам разбирать конфликтные ситуации с клиентами, дебиторской задолженностью, возвратами и т.д. То есть, большую часть времени он посвящает рутине, «передвигает ноги» торговым представителям, добиваясь выполнения планов продаж, потому что под кредитным банковским договором стоит его подпись!

4-ая причина. Неспособность супервайзеров к управлению. Практика многих фирм показывает, что для карьерного роста супервайзером назначается торговый представитель, который показал отличные результаты в продажах. Все правильно, торговые представители должны расти. Но, не имея управленческого опыта, такие супервайзеры подменяют коучинговую работу, цель которой – научить торговых представителей «работать в поле», собственными продажами, как бы говоря им: «Посмотри, как надо». Но супевайзер не в состоянии постоянно выполнять работу за торговых. В результате торговые остаются практически необученными технике продаж (я не говорю о заучивании неизвестно для чего базового тренинга, который гуляет по Казахстану), равно как и супервайзеры – необученными управленческому мастерству.

5-ая причина. Непонимание торговым персоналом того, зачем нужна командная работа. У каждого торгового представителя есть район и у каждого есть задачи по объему продаж, возврату дебиторской задолженности, количеству торговых точек. На районе он один на один с заказчиками, один на один со своим планом, один на один с дебиторской задолженностью. Его победа заключается в том, как он сможет сам выполнить все эти показатели. Какая разница, как сработает другой торговый представитель, хорошо или плохо? Каждый отвечает за свой результат сам. И если даже команда выполнит общий объем продаж, а я не выполню, то я не получу вознаграждение, которое причитается победителю. А возможно, меня даже уволят. В их понимании команда – это когда комфортно вместе  пить пиво или иметь общую тему для разговоров (возможно, обсуждать действия супервайзера или коммерческого директора). В чем же смысл командной работы торгового персонала? Посмотрим на этот вопрос с другой стороны.

• Роль дистрибьюторской организации.

С одной стороны, все мы – потребители. Нами движут потребности: в воде, пище, одежде и т.д. Нет такого дня, чтобы мы их не удовлетворяли. Есть определенные закономерности в поведении потребителей.

Во-первых, они имеют места скопления, то есть места, где они находят продукт. И эти места скопления мы называем торговыми точками.

Во-вторых, каждый потребитель имеет любимое место скопления, которое определяется географией того района, где он живет или работает; наличием изобилия продуктов в месте скопления; свободой доступа к продукту (цена, наличие); комфортом обслуживания.

В-третьих, каждый потребитель мигрирует - передвигается с места на место. На пути миграции он посещает другие места скопления, чтобы удовлетворить свою потребность.

В-четвертых, каждый потребитель  готов «переключиться» с одного продукта на другой.

В-пятых, потребители рекомендуют друг другу продукт, который им нравится. И, наконец, каждый имеет свою норму потребности продукта.

С другой стороны, есть поставщики продукта в торговые точки (дистрибьюторские организации), которые знают, что существуют потребители, и знают закономерности их поведения. Каждый поставщик хочет, чтобы все потребляли только его продукт. И если Вы как поставщик хотите того же, то необходимо не только представить свой продукт в каждой торговой точке, но и качественно ознакомить торговую точку с Вашим продуктом. Если этого торговый представитель не осознает, потребитель о Вас просто не знает. Благо, на полках есть конкурентный товар.

• Влияние качества работы одного торгового представителя на работу другого торгового представителя. Рассмотрим это на примере. Потребитель Вася живет в районе торгового представителя № 1 (ТП1), который работает очень хорошо - в каждой торговой точке есть тот продукт, который он продает. Вася  регулярно потребляет продукт, который поставляет ТП1 в торговые точки этого района. Потребитель Петя живет в районе торгового представителя № 2 (ТП2), который работает плохо - тот продукт, который он продает, есть не в каждой торговой точке. Петя потребляет продукт, конкурентный для продукта, который поставляет ТП2 в торговые точки этого района. Вася и Петя - старые друзья, которые живут в разных районах города. И вот однажды Петя пригласил к себе в гости Васю. Вася по пути заехал в торговую точку района своего друга, Пети, чтобы купить необходимый продукт к столу. Вася, основываясь на своих потребностях, предпочитает покупать тот продукт, который ему нравится. Не найдя в магазине нужного продукта, Вася решил купить аналогичный продукт. В итоге друзья хорошо провели время и им обоим понравился тот конкурентный  продукт, который купил Вася.

Как Вы думаете, какова вероятность того, что Вася будет покупать тот продукт, который он покупал раньше? Очевидно уже, что 50%-50%. Так происходит переключение с одного продукта на другой. Так один торговый представитель, который работает слабо, влияет на работу отлично работающего торгового представителя, который не понимает, почему в его районе упали продажи.

• Эксклюзивные права дистрибьютора. В полномочиях производителя не только наделять ту или иную дистрибьюторскую компанию эксклюзивным правом на продажи, но и забирать эти права.

Пример. Один стратегически важный для дистрибьюторской организации  производитель, объем продаж которого составляет более 50%, требует от нас 100% присутствия продукта в торговых точках и качественной продажи ТОР-позиций. Он оценивает работу всего торгового отдела, для чего один раз в месяц объезжает 2 разных (50% территории) района города и заходит в каждую торговую точку, которую встречает на пути. По общей оценке присутствия товара (storecheck) в торговых точках он оценивает работу всего торгового отдела. Допустим, в одном из районов, где он производил проверку, торговый представитель работал очень плохо (руководитель отдела продаж испытывал временные трудности в его замене). И вот по неоднократным результатам проверки выяснилось, что представитель производителя был неудовлетворен результатами работы торгового отдела. Основную долю отрицательного результата составляла работа на одном из 5 районов. И тогда производитель выставил условие для организации: если не исправите ситуацию в этом районе, то, скорее всего, введем второго дистрибьютора в городе, дистрибьюторская организация потеряет эксклюзивные права и, следовательно, объемы продаж. Над организацией нависает финансовая угроза, которая является следствием работы одного торгового представителя.

Таким образом, каждый торговый представитель ответственен как за свой результат, так и в равной мере несет ответственность за работу всего торгового отдела. А это становится возможным, если руководитель прилагает усилия к формированию торговой команды.

Однако, в своей практической деятельности, когда мы проводим интерактивные тренинги с торговыми представителями, сталкиваемся с проблемой неготовности торговых представителей работать командой, каждый живет сам по себе. А при проведении тренингов с супервайзерами и руководителями торговых отделов сталкиваемся с проблемой непонимания: «У каждого из нас и так команда торговых (вместе пьем пиво)». Хотя на самом деле это не команда, а просто рабочая группа, в которой каждый за себя.

Обобщая все вышеперечисленные причины, можно сделать вывод, что руководитель через супервайзеров не создает условий для формирования зрелой торговой команды и ее закрепления на предприятии, а результат – вяло текущие продажи, незнание потребителем своего товара, угроза потерять эксклюзивные бренды.

Каким путем решается эта комплексная проблема?

Алгоритм, в конечном итоге приводящий к увеличению продаж, следующий:

1. Качественный подбор торговых представителей с «маслом в голове», которые хотят и способны обучаться, и супервайзеров, способных к обучению и управленческой деятельности (выявление способностей на основании тестирования, кстати, для этих целей Центр «Консалтинг» разработал и успешно использует компьютерную программу, авторское свидетельство №177 от 22.10.2001 г., зарегистрированную в Комитете по правам интеллектуальной собственности при Министерстве юстиции).

2. Создание качественного резерва по торговым представителям (на основании тестирования), потенциально способных работать именно в Вашей компании.

3. Вновь принятые работники обязаны принять «правила игры», существующие в Вашей компании, т.е. ознакомиться и подписать «Должностные инструкции», «Основополагающие принципы компании», «Правила внутреннего распорядка», «Положение о зарплате». Кто не согласен с этим – не держим, потому что не позволим  устанавливать в своей компании чужие порядки. Кстати, на этом этапе отсеивается до 30% работников.

4. Далее они должны попасть в руки опытных наставников, которые могут  передать район новичку и вывести его «в люди». И весь этот процесс должен внимательно отслеживать сильный супервайзер, который уже дальше будет обучать «новобранцев» базовым вещам, например, изучению клиентов, прайса, свойств-выгод и конкурентного преимущества товара, работы с документооборотом, взаимодействию с другими торговыми.

5. Качественное обучение на постоянной основе резерва и торговых представителей - технике продаж; супервайзеров – управлению персоналом через интерактивные тренинги (кстати, для этих целей нами созданы «Школа торгового представителя» и «Школа супервайзера», которые показали отличные результаты благодаря специально разработанным, легко адаптируемым индивидуально под каждое предприятие программам и практическому опыту наших тренеров в ведении интерактивных тренингов).

Сотрудники Центра «Консалтинг»  хорошо знают на практике проблемы торговых предприятий и качественно решают задачи, которые ставят перед нами руководители коммерческих фирм: умение работать с товаром, новыми брендами, вести себя уверенно «в поле», получать положительный результат.

Конечно, обучить торговых представителей работать с пакетом товара, который продает организация (ТОР-позиции, приоритетная группа товара, ценовой диапазон и т. д.), ценовой политике организации (система скидок, прейскуранты), документообороту в организации могут супервайзеры.

А вот для того, чтобы перевести рабочую группу на уровень командной работы, научить торговых представителей работать с удовольствием, желанием, интересом, устраняя психологические барьеры, нужны мы, специалисты, которые владеют техникой ведения  интерактивных тренингов. Результатом таких тренингов является, несомненно увеличение продаж: совместная работа на тренинге повышает уровень сплоченности рабочей группы, появляется стремление к взаимопомощи, взаимовыручке. Перестают быть ключевыми вопросы: как работать с возражениями; как работать с оперативными долгами и как забрать дальние долги. На смену им приходит переосмысление своего практического опыта, потребность работать с самыми трудными клиентами, в профессиональном саморазвитии, отработке навыков, работать по ситуации. ...

Супервайзеры начинают действительно управлять процессами внутригрупповой динамики, понимать истинные причины проблем и своевременно их устранять, не допуская деструктивных конфликтов.

В данной статье мы не затрагивали деятельность продавцов-консультантов в торговых точках, чья работа в корне отличается от работы торговых представителей. В торговых домах свои проблемы, о которых мы поговорим в следующем номере.

Возникли вопросы или увидели знакомые проблемы? Звоните по телефону 56-18-17, мы всегда готовы оказать Вам необходимую поддержку.
Директор ТОО «Центр «Консалтинг»
О.П. Алина.

Поделиться в соцсетях