Технология подбора персонала на позицию топ-менеджера

Бизнес оплачивает проявляемые и востребованные в работе компетенции. Именно поэтому за неиспользуемые в бизнесе знания работодатель вряд ли будет платить.

Вопрос о создании эффективной системы управления персоналом в настоящее время очень актуален и поднимается практически во всех компаниях. Неграмотный найм выливается в огромные издержки - временные, человеческие и т.д. Уже появились наблюдения, что затраты на персонал в компаниях выходят на первое место.

На сегодняшний день как воздух нужны такие технологии оценки персонала, которые отвечали бы следующим критериям: структурированность, эффективность, ясный язык описания, минимальные временные затраты.

С одной стороны они должны обес-печивать «грамотный найм», с другой - давать точные оценочные данные для мероприятий, связанных с управлением персоналом. Таких, как: подбор персонала, обучение, формирование кадрового резерва, аттестация, система кадровых перемещений и т.д.

В настоящее время в центрах оценки и развития персонала в странах СНГ качественно зарекомендовала себя технология «модели компетенций», которая рассматривается как наиболее актуальная при подборе менеджерского состава.

То есть, с одной стороны мы имеем систему создания модели компетенций, а с другой - оценку компетенций сотрудников в соответствии с требуемой моделью.

Компетенции - знания, навыки и опыт, проявляемые человеком в рабочем поведении.
Компетентность - знания, навыки и опыт, которые имеются в наличии, но не факт, что человек их использует в работе и что они проявятся в поведении.

Ваш специалист может иметь степень магистра в области маркетинга и хорошо разбираться в нем теоретичес-ки, работать маркетологом, но не использовать в нужной мере свои знания в практической работе.

Таким образом, при подборе персонала важно определять не наличие компетентности как профессиональной характеристики, а наличие компетенций, требуемых для исполнения работы.
Существует два вида компетенций: профессиональные и личностные. Профессиональные компетенции проявляются в деловых взаимоотношениях, а личностные – в социо-эмоциональных взаимоотношениях.

Из нашей практики: При разработке до 2001 года программы «Диагнос-тический комплекс «Консалтинг», который является эффективным рабочим инструментом как в подборе персонала, так и при аттестации сотрудников компании, ТОО «Центр оценки и развития персонала «КОНСАЛТИНГ» учитывал два среза получаемых данных: сферу деловых взаимоотношений и сферу социо-эмоциональных взаимоотношений.

В настоящее время, используя статистику западной консалтинговой группы «Leadership IQ», мы еще больше укрепились в своей позиции и продолжаем настаивать на принципиальной важности изучения, в том числе и личностных компетенций, в противовес общепринятой тенденции изучать профессиональные компетенции, знания и опыт. Специалисты «Leadership IQ» показывают в своей статистике, что в 81% случаев руководители и высококвалифицированные специалисты неуспешны именно по личностным причинам, и только в 11% по причине профессиональной некомпетентности. Дело в том, что с возрастанием сложности должности и ее уровня, удельный вес профессиональных компетенций падает, а личностных компетенций растет. Например, президент крупной компании может вообще не знать компьютера без последствий для своей успешности - все компьютерные, информационные и аналитические работы за него выполняют заместители, а вот без компетенции «Лидерство», «Стратегическое мышление» и некоторых других ему обойтись просто невозможно.

Таким образом, личностные компетенции являются предельно важным аспектом при приеме на работу, аттестации и развитии своих сотрудников.

Профессиональные компетенции - знания, навыки и опыт, проявляемые человеком в деловых взаимоотношениях - это, собственно, то, что обычно пишется в должностной инструкции: что должен знать и уметь сотрудник. Например, «Владение компьютером», «Владение английским языком», «Навык вождения автомобиля категории В», «Навыки продвижения товара». Эти понятия конкретны и хорошо осязаемы, просты в проверке их наличия.

К профессиональным компетенциям для всех менеджеров относится исполнение функций менеджера: «Планирование», «Мотивация», «Организация», «Контроль», а также «Умение работать с информацией в формате «Логика менеджера»», «Умение управлять персоналом», «Обучаемость».

Личностные компетенции – установки, ценности, принципы, система мотивации, знания, навыки, опыт, проявляемые в социо-эмоциональных взаимоотношениях.
Примерами личностных компетенций являются «Инициативность», «Ответственность», «Навыки решения проблем», «Навыки ведения переговоров» и другие.

Поведенческие индикаторы. Чтобы настроить фокус каждой компетенции, нам необходимо не только четкое определение понятия «компетенция», но и хорошо подобранные поведенческие индикаторы, которые уточняют понятие той или иной компетенции. Без индикаторов Вы не сможете адекватно оперировать понятием компетенции в Вашей практике. Вас не будут понимать или будут понимать превратно.

Какое количество поведенческих индикаторов при описании компетенции является оптимальным? Как правило, от трех до шести. При создании поведенческих индикаторов необходимо руководствоваться балансом между полнотой описания компетенции и количеством индикаторов. Чем больше индикаторов, тем сложнее с ними работать, однако это позволяет уменьшить степень субъективизма, с которым разные люди по-разному воспринимают это абстрактное понятие.
Пример. Личная компетенция – «Ответственность».
Определение: «умение брать на себя ответственность за собственные поступки».
Поведенческие индикаторы:
• Отвечает за последствия собственных действий;
• Старается не критиковать и не осуждать окружающих без достаточных на то оснований;
• Не отступается от поставленных целей независимо от того, насколько успешны собственные действия по их достижению;
• Учится на собственных ошибках. При принятии решений учитывает опыт, полученный из предыдущих ситуаций.

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ
Безусловно, лучше всего оценивать компетенции работников в процессе решения ими реальных производственных задач. Однако «опробовать» кандидата, минуя официальную процедуру найма, не представляется возможным. Поэтому констатировать отсутствие необходимых компетенций постфактум бесполезно, так как уволить неподходящего человека гораздо сложнее, чем не нанимать. То есть ответственным за наем специалистам уже на ранних этапах отбора необходимо определить, подходит или, наоборот, не подходит претендент для открытой вакансии. В этом случае неоценимым инструментом диагностики становится интервью по компетенциям: либо как самостоятельная диагностическая техника, либо как одна из составляющих комплекса отборочных процедур в дополнение к глубинному структурированному интервью, тестированию и т.п.
Модель компетенций предприятия - это стандарт прописанных компетенций, описывающий критерии профессиональных и поведенческих навыков, характеристик, которым должен соответствовать сотрудник на данном предприятии, а также стандарты, при помощи которых можно оценить деятельность человека относительно лучшего из возможных вариантов выполняемой работы.

Наличие на предприятии модели компетенций приводит к улучшению работы организации в целом. В результате в выигрыше оказывается как отдельный человек, так и организация.
Отдельный человек: компетенция может выявить сильные стороны человека и качества, которые ему необходимо улучшить. Она определяет наилучший способ выполнения работы.
Организация: компетенция выявляет потребность в обучении сотрудников и определяет четкие требования к кандидатам на вакантные должности.

Из нашей практики. Заказ на проведение аттестации. После анализа имеющихся бизнес-процессов на предприятии выявляем имеющиеся проблемы экспресс-методом оптимизации бизнес-процессов. Затем предлагаем ряд мероприятий по корректировке имеющихся бизнес-процессов, системы должностных инструкций и апробируем их в реальном режиме времени (около месяца). В систему должностных инструкций мы закладываем не только требования к профессиональным компетенциям, но и к личностным. После апробирования вносим окончательные корректировки и только потом разрабатываем модель компетенций для предприятия-заказчика, которая включает в себя перечень компетенций, требуемых для качественного исполнения работы на этой должности.

Каждая компетенция и ее индикаторы разрабатываются нами совместно с сотрудниками предприятия, которые являются носителями имиджа компании. Вместе с ними мы устанавливаем ожидаемый уровень оценки (вес компетенции) по пяти или десятибалльной шкале. И уже затем предприятием эта модель используется как при подборе специалистов, так и при аттестации сотрудников.

Когда у нас уже есть разработанная модель компетенций, необходимо произвести оценку существующих навыков поведения сотрудников и можно сос-тавлять точный портрет специалиста и не терять время на тех специалистов, которые точно компании не подходят.

Сколько моделей компетенций необходимо иметь на предприятии?
В компании есть несколько компетенций, которые абсолютно важны и нужны на всех должностях компании. Такой набор компетенций часто называют базовой моделью компетенций. Часто такая модель отражает по большей части корпоративные ценности, носит общий, стратегический характер, особенно для должностей управленчес-кого звена.
Тем не менее, такой модели компетенций недостаточно для оценки и развития. Представьте себе трех разных сотрудников, один занимается обслуживанием клиентов, другой - активными продажами, а третий - бухгалтерией.

В первом случае, вероятно, превалирующей будет компетенция «Клиентоориентированность», во втором - «Влияние и Убеждение», а в третьем - «Внимательность».
Часто встречается подход, когда составляется одна модель компетенций для топ-менеджмента, одна-две для оперативного менеджмента и от одной до нескольких на специалистов.
Если представить иерархию должностей компании в форме пирамиды, то все большие различия будут наблюдаться в моделях компетенций более низкого уровня - специалистов. Как минимум, различия будут наблюдаться в определенном «весе» компетенции, степени ее важности в модели.

ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
Суть процесса заключается в следующем:
• Собирается группа из лиц, хорошо знающих, чувствующих и понимающих анализируемую должность. Таких сотрудников должно быть несколько.
• Группа под руководством специалиста по управлению персоналом определяет круг компетенций с присущими им индикаторами, анализируя каждую должность согласно должностным инструкциям (знания, навыки, опыт в профессиональной деятельности) и модель поведения, которая соответствует корпоративной культуре компании.
• Группа формулирует и описывает каждую компетенцию, определяет и описывает индикаторы каждой компетенции.
• Группа ранжирует выработанные компетенции по степени важности проявления каждой для данной должности, указывая «вес» компетенции по пятибалльной (десятибалльной шкале).
• Группа вычленяет наиболее актуальные компетенции для компании и определяет четкие требования к кандидатам на вакантные должности. Для приема кандидата определяется 2-3 самых важных профессиональных и 2-3 самых важных личностных компетенции.
• Группа выявляет ограничители (анти-компетенции), то, что мешает сотрудникам быть эффективными в данной компании (профессиональные и личностные характеристики, например, «Высокомерие», «Асоциальность», «Недоверие», «Демонстративность», «Эмоциональная нестабильность», «Неготовность обучаться»).
• По каждой из компетенций определяет метод оценки кандидата и разрабатывает процедуру оценки.
• Специалист по управлению персоналом разрабатывает на основе полученного материала модель компетенций компании.
Опыт моделирования компетенций совершенно четко доказывает, что основная проблема при моделировании компетенций – понятийный мир тех, кто эту модель описывает. Каждый видит в работе, как правило, то, что сам хорошо понимает.
Например, в одной организации для экспедитора одна из компетенций будет называться «Самоорганизация», а в другой организации она же будет называться «Собранность». Поэтому каждой компетенции необходимо давать определение, а также расшифровывать ее набором поведенческих индикаторов.

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТК) «Интертренинг», г. Москва,
директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг» О.П. Алина,
РК, ВКО, г. Семей, ул. Аймаутова, 50. Тел.: 8 (7222) 56-18-17