Технологии управления организационными изменениями

В предыдущей статье, рассматривая технологии управления персоналом, мы упомянули о технологии управления организационными изменениями.

Итак, под организационными изменениями можно понимать переход в новое состояние либо появление новых качеств, навыков.

Независимо от того, кем проводились изменения, самим руководителем или внешними консультантами, конечный результат появляется только после внедрения рекомендуемых изменений. Но, как правило, план рекомендуемых мероприятий остается нереализованным по причине влияния следующих факторов:

• Неумение руководителя управлять организационными процессами в переходный период, вследствие чего у него возникает страх (уход от конфликтов либо вуалирование его).

Любая организация является открытой социальной системой и подчиняется законам организационного развития. Организационное развитие не происходит линейно, а совершается посредством чередования фазы стабильности и фазы кризиса.

Фазы стабильности соответствуют уровням развития организации, а фазы кризиса – переходу от одного уровня развития к качественно новому.

Внедрение изменений, продиктованных требованиями организационно-кадрового аудита (далее – ОКА) или реинжиниринга бизнес–процессов (далее - РБП), всегда сопровождает фазу кризиса.

Данные изменения часто навязываются персоналу руководством. Навязывание всегда вызывает недовольство и возмущение, особенно если сотрудники, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее.

Из практики известно, что навязываемые изменения вызывают со стороны персонала скрытый саботаж, который сложно своевременно выявить. Однако, именно он является основным дестабилизирующим фактором, обесценивающим все усилия по внедрению изменений. Руководители в таких ситуациях, не умея анализировать протекающие процессы внутригрупповой динамики, считают проводимые изменения невозможными и самолично останавливают процесс изменений, «откатываясь» на исходные позиции. В результате у руководителя формируется устойчивое психологическое состояние «Внедрение изменений = дискомфорт».

• Сопротивление изменениям практически всех сотрудников.

Это связано с тем, что большинство людей опасаются изменений, касающихся привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как и что надо делать. Сотрудники и группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы изменятся. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны сотрудников и групп - единственная, но мощная сдерживающая сила.

Данные факторы активизируются в случае допущения следующих управленческих решений:

1. Для подавляющего большинства руководителей и консультантов управление изменениями начинается с постановки цели. Однако эти цели обычно поверхностны, так как поставлены на основании следствий ключевой проблемы: следствий может быть много, а причина – одна. Поэтому заказчик и консультант вообще не рассматривают в качестве цели «выявление ключевой проблемы», что является грубейшей ошибкой, которая приводит к большим финансовым и временным потерям, так как работа на декларируемую цель не устраняет первопричину многих проблем. Ключевая проблема, по сути, является первопричиной многих остальных проблем, которые на самом являются ее следствием. При устранении следствия первопричина остается и, более того, стимулирует появление новых проблем. И так - по кругу.

В итоге выявление ключевой проблемы - фундамент изменений, и если фундамент будет хрупкий, либо не до конца его построить, вся последующая надстройка может быть бесполезна.

2. Те компании, которые ставят целью «выявление ключевой проблемы» и используют только одну из методик (ОКА или РБП) с целью экономии средств, ограничены в возможностях получить требуемый результат. Обе методики являются трудоемкими и требуют большого временного ресурса (до 3-х месяцев каждая, в совокупности – 6 месяцев)). Но в то же время каждая сама по себе не гарантирует получения планируемого результата.

3. Разработка измененной модели бизнес-процессов инструментами РБП либо разработка стандартов инструментами ОКА является преждевременной до внедрения изменений. Однако обычно именно это и происходит.

4. Самостоятельное внедрение изменений по результатам обеих методик. Обычно сам руководитель находится в организационном процессе. Чтобы управлять изменениями, необходимо периодически «подниматься над ситуацией, над организационным процессом». А это под силу только независимым консультантам. Именно по этой причине следствием самостоятельного внедрения изменений является скрытый саботаж персонала, а у руководителя формируется устойчивое психологическое состояние «Внедрение изменений = дискомфорт», которое надолго останавливает процесс изменений в компании, возвращая организацию на исходные позиции.

С целью избежать подобного рода ошибок, минимизировать сопротивление изменениям и сократить время на внедрение изменений руководителям необходимо осваивать технологии управления организационными изменениями.

Суть технологии, разработанной нами, заключается в сопровождении системы (организации) консультантами от постановки цели до появления в ней признаков самоорганизующейся системы. При этом единственной целью управления считает выявление ключевой проблемы и ее устранение.

Практическая ценность такой технологии заключается в том, что она создает защитный фон для системы (организации) и условия для ее дальнейшего развития как самоорганизующейся системы.

Формируемая у руководителя установка «развитие=творчество» замещает психологическое состояние «Внедрение изменений = дискомфорт», что является ключом к управлению изменениями.

Приобретенное руководителем умение самостоятельно управлять изменениями базируется на свободном, удобном для него отборе освоенных им инструментов ОКА и РБП в части выявления ключевой проблемы, разработки плана мероприятий по ее решению и умению действовать по ситуации в ходе внедрения изменений.

Коммерческая ценность такой технологии состоит в том, что исключительно за счет активизации человеческих ресурсов грамотного управления изменениями товарооборот компании повышается на 40 – 60%.

Особенности технологии следующие:

1. Сутью описываемой нами технологии управления организационными изменениями является то, что в ее центре находится человек, его восприятие, ценности и интересы. Поэтому возникает возможность учета и параллельного исследования различных «точек зрения» сотрудников, из них выбираются и реализовываются наиболее оптимальные для существующей корпоративной культуры компании. При этом сопротивление изменениям изнутри организации является минимальным, что значительно повышает вероятность «вживления» изменений.

2. По существу, технология управления организационными изменениями гарантирует выявление ключевой проблемы, обеспечивает щадящее системное и в то же время гарантированное включение руководителя и всего персонала организации в процесс изменений и запускает механизмы саморегулирования системы.

3. Если в «жестком» системном подходе управление изменениями основывается на оптимизации, внедряемой в приказном порядке (что вызывает огромное сопротивление и потерю сотрудников), то технология, о которой мы говорим, основывается на обучении сотрудников другим методам взаимодействия (сопротивление сотрудников гасится естественным путем, так как именно сотрудникам позволяется принять активное участие в деятельности организации).

4. Процесс изменения - это системный процесс практического обучения, в реальном режиме времени, в котором различные взгляды на проблемную ситуацию обсуждаются и изучаются способом, ведущим к развитию.

5. И, наконец, особенностью технологии является изменение мировоззрения руководителя и сотрудников благодаря психологической подготовке руководителя.

Такой руководитель способен гибко подходить к отработке возникающих отклонений от стратегической линии организации и получать результаты по планируемым им изменениям на любом организационном уровне.

Итак, технология управления организационными изменениями предполагает два направления работ:

1. Осознанное включение руководителя в процесс управления изменениями;

2. Включение руководителем персонала в процесс внедрения изменений.

По первому направлению консультантами решаются следующие задачи:

А) Выявление сильных и слабых компетенций руководителя, требующая для управления изменениями с применением SWOT-анализа и включенного наблюдения.

Б) Его психологическая подготовка к работе с большими объемами информации без принятия решений до выявления ключевой проблемы.

В) Практически обучить прогнозированию и моделированию ситуаций применения каждого варианта решений.

Г) Психологическая подготовка руководителя к различного рода сопротивлений изменениям. Выработка у руководителя навыков проведения переговоров.

Д) Формулирование практических навыков по включению в процесс изменений персонала.

Е) Формулирование навыков своевременного переключения с гибкого на жесткий стили управления изменениями при переходе системы из фазы поиска решений в фазу осознанных решительных действий.

По второму направлению руководитель обучается овладению инструментами диагностики и управления персоналом в период внедрения изменений с целью его активного включения в процесс внедрения изменений.

Для диагностики обычно используются два инструмента: ОКА и РБП.

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений по развитию бизнеса, разработки программы организационных изменений посредством технологии управления персоналом. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта:

• кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

• качественные и количественные характеристики персонала;

• структура организации— соотношение и соподчиненность основных подразделений, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, наличие требуемого документооборота (далее – Стандарты), а именно: «Миссия компании», «Положение об оргструктуре», «Система должностных инструкций», «Положение о материальном стимулировании», «Корпоративная культура компании», «Правила внутреннего распорядка».

Реинжиниринг бизнес-процессов — это радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

При помощи РБП достаточно качественно описывается исходная модель существующих бизнес-процессов и разрабатывается комплекс мероприятий по ее изменению с учетом выявленных проблем и организационных ресурсов с внесением изменений в исходную модель бизнес-процессов.

Однако, ключевая проблема, тормозящая развитие организации может лежать за пределами компетенций методики ОКА (например, в деловых процессах – поставка ТМЦ, реализация ТМЦ, маркетинг, системы бухгалтерского и складского учетов и т.д.).

А также ключевая проблема, тормозящая развитие организации может лежать и за пределами компетенций РБП (например, недостаточные профессиональные либо личностные компетенции сотрудников, отсутствуют либо не отрегулированы Стандарты и т.д.).

Поэтому применение одной из этих методик явно недостаточно для диагностики исходного состояния организации с целью выявления ключевой проблемы, а применение в полном объеме обеих методик слишком затратное удовольствие.

Наша практика показывает, что разработанная нами технология управления организационными изменениями оптимально сочетает оба этих инструмента, причем данные, полученные при помощи одного инструмента, вполне приемлемы в работе с другим инструментом. Руководитель, обучившись инструментам диагностики (причем это очень просто), имеет возможность получать с их помощью только те данные, которые необходимы ему для принятия решения о насущности внедрения тех или иных изменений.

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов
(МООТК) «Интертренинг», г. Москва,
директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг» О.П. Алина,
РК, ВКО, г. Семей, ул. Аймаутова, 50. Тел.: 8 (7222) 56-18-17