Супервайзер. Проблемы карьерного роста. Кейс-стади

Понять, справится ли сотрудник с новым статусом возможно, наблюдая за внешними проявлениями его психологической вертикали в ходе моделирования его поведения на предполагаемой должности через кейс-стади.

В предыдущей статье мы начали рассматривать внешние проявления психологической вертикали, а именно: комплекс вертикальных ассоциаций, «вертикальные слова», «вертикальные жесты».

Вертикальная пристройка - параметр психологической вертикали, который можно наблюдать «невооруженным глазом», так как они "автоматически" отражают то, что делается в душе человека: его душевное состояние, его отношение к партнеру, и его представление о самом себе, и степень его заинтересованности в цели. Прежде всего, все "пристройки" для воздействия на человека разделим на три группы: "пристройки снизу", «пристройку наравне» и "пристройки сверху".

Те, кто проходил даже элементарные тренинги «Техника эффективных продаж», не говоря уже о тренингах для ТОП – менеджеров, без труда проведут аналогию с трансакционным анализом Э. Берна. Людям, привыкшим повелевать (например, командирам, начальникам, администраторам), людям самоуверенным, одним словом – ведущим, свойственна тенденция пристраиваться "сверху". Людям, привыкшим повиноваться, скромным, застенчивым, робким, неуверенным, одним словом – ведомым, свойственна, наоборот, тенденция пристраиваться "снизу". Это, разумеется, не значит, что все ведущие всегда пристраиваются "сверху", а все ведомые — "снизу". Это значит лишь то, что весь жизненный опыт взаимоотношений данного человека влечет за собой тенденцию в использовании тех или других "пристроек".

Не менее интересна также «пристройка наравне» - как бы нулевая точка между верхом и низом. Она характерна для партнеров. И именно сотрудники, демонстрирующие эту подстроку, владеют всей психологической вертикалью (согласно обстоятельствам). «Пристройка наравне» - характеризуется внутренней свободой, независимостью, что дает возможность сотруднику быстро находить конструктивные решения. Сотрудники, использующие эту пристройку, практически всегда умело «уравнивают» позиции в пространстве, независимо от статуса собеседника,; эмоционально устойчивы, нацелены на суть разговора, демонстрируют интерес к решению проблем, при этом они используют открытые позы, жесты. В их разговоре будут присутствовать в основном вопросы: что?, где?, как?, почему?

Пристройка "снизу" есть пристройка снизу и в буквальном смысле слова — чтобы поймать взгляд партнера, видеть его глаза, удобнее смотреть на партнера несколько снизу вверх. Таким образом, пристройка "снизу" связана с физической тенденцией "быть ниже"собеседника, она просто пропитана зависимостью.

«Пристройка сверху» имеет значение «я выше тебя, я сверху», превосходство, надменность («я сказал, что бурундук птичка, значит – птичка». Ярким проявлением вертикальной пристройки является ощущение собственного «веса тела». Например, человек, постоянно проявляющий «пристройку снизу», может не думать о весе своего тела, но он ощущает, что всякое движение требует от него усилий. Если у человека мало сил, он, естественно, их экономит. Он делается осторожен и предусмотрителен в движениях: избегает лишних движений, резких поворотов, неустойчивых положений, широких жестов.

При этом вес тела играет роль величины относительной — в отношении веса к силам человека. Увлеченность делом, перспективы успеха, надежды "окрыляют" человека, увеличивают его силы, уверенность в себе - все это влечет за собой выпрямление позвоночника, подъем головы и общей мускульной мобилизованности "кверху", облегчение головы, корпуса, рук, ног и пр., вплоть до открытых глаз, приподнятых бровей и улыбки, которая опять-таки приподнимает углы рта и щеки и уменьшают относительный вес его тела. Падение интереса к делу, ожидание поражения, угасание уменьшают силы или увеличивают относительный вес тела. Относительные изменения "веса" выдают то, что делается в душе человека. Если вы сообщите нечто важное вашему собеседнику, то, нравится это ему или нет, это выразится, прежде всего, в том, "потяжелеет" ли он, или "станет легче". Его слова могут выражать совсем другое — они могут лгать, скрывать, смягчать и т.д... "Вес тела" не может лгать.

Предположим, Вы сообщаете сотруднику: "Я поссорился с тем-то". Ваш собеседник выразил вам полное сочувствие и даже стал на вашу сторону, но при этом стал чуть-чуть "легче" весом. Он рад вашей ссоре, она ему выгодна. Вы сообщаете домашним, что потеряли значительную сумму денег; желая ободрить вас, вам выражают словами полное безразличие к потере, но при этом чуть-чуть "тяжелеют". Они огорчены.

Сложность перехода сотрудника из управляемой системы в управляющую заключается в длительности его самоопределения, становлении его нового внутреннего статуса. Как только это произойдет – метаморфоза состоится, мы получим еще одного управленца. Так вот, то, что метаморфоза состоялась, мы увидим, когда вновь назначенный супервайзер начнет умело оперировать вертикальными пристройками: «наравне» - с другими супервайзерами, «сверху» - со своими торговыми представителями, «снизу» - по отношению к вышестоящему руководству. По сути, речь идет о подсознательном использовании нужных пристроек адекватно реальности, т.е. в соответствии с ситуацией.

Пока же он проявляет практически со всеми сотрудниками «пристройку снизу» - он еще внутренне не сформировал свой новый внутренний статус. Другое дело, когда еще будучи торговым представителем (даже успешным), его основной пристройкой практически всегда была «пристройка снизу» - «чего изволите». ТОП менеджеры, назначающие такого сотрудника на должность супервайзера всегда в данном случае попадаются в «ловушку лести», потому что во вред организации (новый супервайзер просто не сможет самостоятельно принимать элементарные оперативные решения) дают человеку более высокий статус ради благодарности человеку, который всегда будет им управляем (зависимое поведение нового супервайзера). Зачастую ТОП-менеджеры просто путают понятие «надежность» и «пристройку снизу». Такой супервайзер будет надежен в плане полной зависимости, но абсолютно безнадежен в плане устойчивого развития организации. Обычно подчиненные со временем уходят от такого супервайзера, а руководство, чтобы он полностью не развалил организацию, переводят его, как ни странно, на более высокий уровень управления (ну куда же его денешь, такого «надежного», не опять же в торговые). Так ТОП –менеджеры скрывают свои ошибки при формировании среднего звена.

В предыдущей статье было показано, как формирование психологической вертикали взаимосвязано с формированием социальной установки и то, что большая часть и той и другой происходит в бессознательном возрасте. Но ТОП-менеджер не психоаналитик, чтобы копаться в прошлом сотрудника, которого он хочет назначить на должность супервайзера! Вот тут нам поможет моделирование поведения выбираемого сотрудника в будущей должности.

Думаю, уже не для кого не секрет, что в далеком детстве, когда он примеряет на себя различные социальные роли, в том числе и лидерские, у него закладываются программы поведения в этой роли (большинство социальных ролей люди играют неудачно не потому, что они не способны выполнить определенные ролевые требования, а потому, что они либо не принимают содержание ролей, либо их выполнение сопровождается огромным напряжением, какой бы заманчивой она ни была). Стоит только дать ему возможность «порулить», даже в моделируемой ситуации, эта лидерская программа активизируется и Вы все увидите.

«Оживить» социальную роль лидера, спавшую так много лет, можно несколькими путями: - оставить сотрудника на неделю в качестве и.о. супервайзера; - в ходе его деятельности как торгового представителя делегировать ему часть своих полномочий либо возложить на него ответственность за небольшой самостоятельный проект; - наблюдать его работу на тренинге по лидерству; - провести его через кейс-стади. Кейс-стади – самый безобидный вариант, причем работает безошибочно. От Вас требуется одно – смоделировать проблемные ситуации, в которые сотрудник попадет, став супервайзером. При этом он будет себя вести точно также, как если бы этот статус у него уже был! И еще, перед тем, как проводить кейс-стади, определитесь – какие конкретно качества (поведение, реакцию) вы хотите увидеть в ходе кейс-стади и оценить, соответствует ли увиденное потребностям организации. Я лично у потенциальных управленцев через кейс-стади проверяю наличие «социального контроля», «готовность брать на себя комплементарную функцию» и «логику менеджера».

Кратко остановлюсь на этих характеристиках.

Социальный контроль. Прежде всего, он является составляющей частью социальной установки. Это особый механизм поддержания порядка в организации. Примерно на 70 % социальный контроль осуществляется сотрудниками за счет самоконтроля.
Самоконтроль - самостоятельное регулирование своего поведения в соответствии с принятыми в организации нормами. Импульсивное поведение, неумение властвовать над своими желаниями характерны как раз для сотрудников со слабо развитым уровнем самоконтроля. Напротив, поведение в соответствии с рациональными нормами, обязательствами, волевыми усилиями служат признаком взрослости. Одной из характеристик уровня развития самоконтроля я рассматриваю отношение к собственным ошибкам (признание), отношение к чужому мнению (приятие) и умение аргументировано излагать свое мнение (письменно). Все эти три характеристики легко проверяются через предложение сотруднику письменно задания (абсолютно для него незнакомого) с ограниченным временем выполнения. При этом неважно, правильно ли он с ним справился, важно другое – его реакция на «свое творчество», какую психологическую вертикальную пристройку использует и т.д.

Еще один нюанс – находитесь рядом с сотрудником в ходе выполнения задания: обещаю, что откроете для себя много нового: например, способен ли он давать обратную связь на понимание задания, следит ли за Вашей реакцией «правильно – неправильно», пытается ли он Вас привлечь в союзники или работает самостоятельно. Чем выше у человека развит самоконтроль, тем меньше руководству организации придется прибегать к внешнему контролю. Чем слабее самоконтроль, тем жестче должен быть внешний контроль. Однако жесткий внешний контроль, мелочная опека тормозит развитие самой организации. Далее, введите в условия задачи ошибку и по последующим реакциям человека Вы безошибочно определите уровень развития его самоконтроля, можно ли его вообще вводить в управляющую систему.

Комплементарная функция. О ней я достаточно подробно останавливалась в статье «Лидер и групповое поведение». Итак, замыкая на себя решение групповых проблем, сотрудник становится лидером для тех, чьи проблемы решаются, благодаря ему. И он остается лидером вне зависимости от прочих своих качеств до тех пор, пока он выполняет комплементарную функцию и нет никого, кто выполнял бы ее эффективнее.

Дело в том, что внутригрупповая динамика представляет собой противоречия частных и групповых интересов. Функции лидера по отношению к группе возникают как раз из этих двух противоречивых сторон жизни группы: требуется обеспечивать включенность и ограничивать ее; организовывать контроль и ограничивать его; добиваться психологической близости и смотреть, чтобы ее не было в избытке... Итак, лидер - стабилизатор группового взаимодействия, но лидер - и разрушитель стабильности. Он вынужден это делать, направляя группу на достижение внешней цели. Эффективность лидера в группе определяется качеством выполнения им комплементарной функции. Он может лишь частично замыкать на себя выполнение комплементарной функции. Этого достаточно для того, чтобы быть "одним из" лидеров.

Чтобы проверить наличие этой функции у сотрудника хотя бы в потенциале, смоделируйте для этого ситуацию, в которой сталкиваются интересы разных групп: клиент, торговые представители, группа супервайзеров, выше стоящее руководство. Принимайте на себя по ходу развития ситуации каждую из этих ролей, а сотрудник пусть будет в роли супервайзера. Какого рода ответственность и в какой мере он на себя принимает? Чтобы в будущем не потерять свой статус управленца, он уже сейчас в ходе моделирования не должен быть полностью идентичным членам как бы управляемой им группы. При отступлении от групповых норм у каждого существует грань, которую он не может перейти и он ее интуитивно должен почувствовать (за этой гранью в реальности он начнет испытывать действие группового социального контроля со стороны членов группы и его лидерское влияние закончится фиаско). Более того, наблюдайте за тем, успевает ли сотрудник переключить вертикальные пристройки вслед за сменой Вами социальных ролей, играет он в лидера, либо включен в ситуацию. Обычно такие реплики с его стороны как «Я бы позвонил тому-то», «Супервайзер должен сказать то-то…» и т.д. говорят о том, что сотруднику сложно включиться (отсутствие готовности) в предлагаемую лидерскую роль, либо переключаться с одной программы поведения на другую, преодолевая барьеры и границы между разными социальными уровнями, либо сотрудник по жизни «играет в жизнь, а не живет».

Отслеживая карьерный рост сотрудников, я лично еще ни разу не сталкивалась с ситуацией, когда сотрудник, не умеющий войти в лидерскую роль в ходе кейс-стади, демонстрировал бы потом успехи в должности управленца (если он вообще до этой должности добирался). Логику менеджера рассмотрим в следующей статье.

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТК) «Интертренинг», г. Москва,
директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг» О.П. Алина,
РК, ВКО, г. Семей, ул. Аймаутова, 50. Тел.: 8 (7222) 56-18-17