«Мягкие» системные инструменты управления организационными изменениями

Любая организация является открытой социальной системой и подчиняется законам организационного развития. К сожалению, организационное развитие не происходит линейно, а совершается чередованием фазы стабильности и фазы кризиса.

Именно поэтому реализация изменений  в организациях должна проходить  через проектирование деловых и социоэмоциональных  взаимоотношений, как внутри одного подразделения, так и между подразделениями.

В основе «мягкой» системной методологии лежит исследование и анализ деловых и социоэмоциональных  взаимоотношений. Управление конфликтами, генерация и согласование идей, преодоление сопротивления изменениям, совершенствование внутренних и внешних коммуникаций – основной перечень задач практического менеджмента, позволяющий организации эффективно внедрять изменения и развиваться в соответствии с рынком.

Существенным отличием мягкого системного подхода  является то, что в центре его находится сотрудник, его восприятие, ценности и интересы. Поэтому возникает возможность учета и параллельного исследования различных «точек зрения» сотрудников, из них выбираются и реализовываются наиболее оптимальные. При этом сопротивление изменениям изнутри организации является минимальным, что значительно повышает вероятность «вживления» изменений.

Если в «жестком» системном подходе  управление изменениями основывается на оптимизации, внедряемой в приказном порядке (что вызывает огромное сопротивление и потерю сотрудников), то в мягком системном подходе – опирается на обучение сотрудников другим методам взаимодействия (сопротивление сотрудников гасится естественным путем, так как именно сотрудникам позволяется принять активное участие в деятельности организации). 

Процесс изменения здесь - это сис-темный процесс обучения, в котором различные взгляды на проблемную ситуацию обсуждаются и изучаются способом, ведущим к развитию.

И, наконец, особенностью «мягкого» системного подхода является включение в процесс изменения организационной системы таких понятий, как «система ценностей» и «мировоззрение». Именно исследование и объединение различных мировоззрений и ценностных систем в целях достижения организационной эффективности и формирования общих организационно-культурных ценностей составляют ядро «мягкого» управления организационными изменениями.

Следовательно, основными инструментами подхода являются структурированные совещания, тренинги, опросы, анкетирования, интервью, мозговой штурм и прочие подобные способы исследования человеческой активности.

Мягкая системная методология сос-тоит из следующих этапов:

1. Подготовка к процессу внедрения изменений  и генерация системных идей;

2. Апробация  и принятие  решений о внедрении изменений;

3. Организационное обучение.

На первом этапе готовится коммуникативная основа для внедрения изменений, исследуются организационные особенности на групповом и индивидуальном уровнях, генерируются идеи и направления преобразований.

На втором этапе происходит проработка, исследование и корректировка альтернативных вариантов, проверка и внедрение стратегии изменения.

На третьем этапе анализируются внедренные изменения, систематизируются (фиксируются) полученные знания, навыки, инструменты реализации изменений.

Каждый этап предполагает использование двух типов инструментов, адекватных содержанию мягкой концепции управления:

• инструменты группового воздействия, которые призваны обеспечивать результат через максимальное участие различных мировоззрений, открытое обсуждение различных точек зрения.

• инструменты индивидуального воздействия, которые предполагают анализ участников управления изменениями, дают основу для организации взаимодействия, для понимания места и роли каждого в организации.

Процесс внедрения изменений

Формальным началом внедрения изменений обычно является презентация руководителю аналитического отчета о состоянии исходной модели системы с выявлением ключевой проблемы, решение которой повлечет решение многих других проблем, являющихся следствием ключевой.
Пример. На предприятии наблюдается текучесть кадров, сбои в поставках, постоянные аут-стоки, аритмичность продаж и т. д. В ходе предварительно проведенного анализа выясняется, что ключевой проблемой на данном предприятии является отсутствие функции контроля поставок как  таковой.  Решение этой проблемы приведет к нормализации обстановки. Консультантом совместно с руководителем досконально прорабатывается бизнес-процесс «Поставка ТМЦ». Особое внимание уделяется процедуре «Контроль поставок». 

Хочу обратить Ваше внимание на то, что некорректная работа по выявлению ключевой проблемы может завести организационные изменения в тупик, а ключевая проблема, оставшаяся в стороне, будет порождать новые проблемы.

Но, даже если ключевая проблема выявлена корректно, далее могут происходить удивительные вещи: программа изменений принимается «на ура» и даже если эти действия прописаны по часам - ни один человек не выполняет ни одного нового действия, если данная программа спускается сотрудникам свыше. Почему это происходит?

Во-первых, принимая программу изменений в целом, каждый одобрял изменения, которые должен в своей области провести другой сотрудник. По отношению к собственному отделу каждый способен привести «непробиваемые» доводы, почему именно там не нужно ничего менять.

Во-вторых, предлагаемые изменения затрагивают «сквозные» процессы, требуют согласованных действий разных сотрудников и отделов. Каждый из них не слишком верит в готовность других к реформам, и, по крайней мере, ждет, что другой начнет первым.

В третьих, даже в отсутствие предыдущих факторов, остается неясность: когда именно и как начинать изменения, каким должен быть первый шаг? В общем и целом все понятно, но что касается конкретики…

Наконец, если новые действия запланированы для руководителя, хорошим тоном будет подождать, пока он своим примером даст отмашку, а руководители подразделений не спешат этого делать.
Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, необходимо самим руководителям подразделений  определить, кто, что и когда будет делать. Причем эту нагрузку руководители должны взять добровольно, работу по распределению ответственности необходимо вести коллективно, в совете директоров (руководителей структурных подразделений). Позитивные изменения в другом отделе приветствует каждый, поэтому по любому конкретному вопросу руководитель будет иметь большинство в лице тех, кому этот вопрос решать не придется, и одного сопротивляющегося, от которого требуется решение.

Далее важно обсудить последовательность действий по каждому пункту программы изменений и по конкретным шагам, наметить сроки выполнения и назначить ответственного. Нужно чтобы сроки устанавливали сами исполнители - только в этом случае они берут на себя ответственность перед руководством и коллегами. Если устанавливать даты сверху, работает алгоритм: попробую - а там что получится, а если не получится – они установили неверные сроки, сами не знают, чего хотят. На этом этапе стоит подготовиться к аргументам:

• У нас есть текущая работа, которую никто не отменял.

• Сделаем, если успеем. Ответ выглядит примерно так: «В сутках 24 часа, в неделе 7 дней. Реформу можно провести в сжатый срок, но нельзя перепрыгивать пропасть мелкими шагами».

Реальный резерв ресурсов лежит в делегировании привычных полномочий от начальников отделов подчиненным менеджерам - в половине случаев руководители реально высвобождаются для новых дел.

На первом совещании по запуску изменений обсуждается исходная модель.

Далее проводится ее SWOT-анализ. До проведения SWOT-анализа сотрудники не видят слабых сторон существующей системы и не понимают, зачем нужны изменения. Данный анализ, проведенный самими сотрудниками наглядно дает им возможность увидеть причины сбоев в деятельности организации и понять, над чем конкретно стоит работать и в каком направлении двигаться.

На следующем совещании разрабатывается система, позволяющая устранить слабые стороны существующей системы. Все сроки по всем работам сводятся в таблицу руководителем, возглавляющим программу изменений, и разбиваются по контрольным точкам. Каждое задание, пусть и с трехмесячным сроком исполнения, контролируется с интервалом раз в неделю.

Обычная картина изменений такова, что человек вспоминает о задании, которое ему не так уж хочется выполнять, только к сроку сдачи. Если проработка занимает три месяца, и в процессе не контролируется, руководитель получит через 90 дней отписку на страницу или перечень причин, по которым к заданию не приступали.

Еженедельное обсуждение промежуточных результатов, во-первых, показывает серьезность намерений руководителя в отношении реформ, во-вторых, заставляет менеджеров поддерживать исполнительскую дисциплину (краснеть раз за разом на еженедельных совещаниях из-за невыполнения взятых на себя обязательств достаточно неприятно - не то, что раз в три месяца), в-третьих, еженедельный режим позволяет уточнять и корректировать вводимые технологии, взвешивая реально достигнутые результаты. Обычно совещания проходят с участием консультанта, который работает как с коллективом, так и с отдельными руководителями по их проблематике. Дело в том, что консультант находится не в процессе, а над ним, и ему легче всего видеть общую картину продвижения системы по пути реорганизации. Он своевременно может отреагировать, если система реорганизации начала «буксовать», своевременно принять меры.
Руководитель программы изменений может (и желательно, чтобы он это делал, несмотря на загрузку собственными разработками) обсуждать реформы с отдельными менеджерами дополнительно к сетке совещаний.

Намеченные на первом этапе сроки практически могут быть не выдержаны. Несмотря на обсуждение основных шагов, менеджеры не представляют действительный объем работ по реформам. Через две-три недели сроки должны быть скорректированы, и уже тогда руководитель должен требовать от менеджеров их преимущественного соблюдения. Темпы изменений должны быть максимальными, но имеющийся персонал должен быть способен их выдержать. Если персонал не готов к таким темпам, заданный ритм будет сорван. Таким образом, скорость движения персонала – один из подводных камней для внедрения изменений, «не нарвитесь» на него, если необходимо, сбавьте скорость.

Процесс изменений никогда не идет гладко и плавно. Для преодоления привычных представлений большинства менеджеров необходимо множество подходов  за утверждение новых точек зрения. Если руководитель с менеджером четко договорились, как должна выполняться работа, менеджер все равно выполнит ее по-другому. Решили собрать новую информацию - в новую форму отчета будет внесена старая информация. Сделать работу привычным способом на порядок легче, чем изобрести новое, даже если оно буквально разложено по операциям.

При первой итерации руководитель обсуждает с менеджером новые технологии, полномочия, ответственность, перспективы. При кажущемся полном взаимопонимании, менеджер на самом деле усвоил лишь часть - какими будут его статус, власть и зарплата. Естественно, что он все делает по-старому, максимум - с косметическим ремонтом.

Вторая итерация (обсуждение того же самого) снова дает иллюзию взаимопонимания, но наученный горьким опытом руководитель уже готов поймать менеджера «за руку», когда тот выйдет за рамки соглашения. И его ожидания оправдываются - менеджер начинает строить схему, которую видел на прежнем месте работы. Все просто: с ним говорили, что нужно делать, но забыли сказать, чего делать нельзя.

После третьей итерации соглашение уже имеет шанс сработать, но, если менеджеров на фирме десяток, и с каждым нужно по три раза проговаривать одно и то же, руководитель программы изменений должен запастись терпением (консультант может снять примерно половину нагрузки по согласованиям, но не решить проблему в целом).

Кроме стержневых, заранее проработанных вопросов, множество решений должно приниматься в процессе внедрения. Разработка технологий менеджерским составом - не уловка, а реальный способ преобразования системы. По отдельным моментам следует ожидать несовпадения точек зрения руководителя проекта и ответственного за учас-ток менеджера. Проблемные вопросы всесторонне рассматриваются, после чего решение принимается руководителем программы.

Однако если вариант, предлагаемый менеджером, в принципе работоспособен, решение должно быть принято в пользу данной точки зрения. В этом случае менеджер приложит максимум усилий для достижения результата (а в противном случае - будет иметь моральное оправдание саботажа).
После того как топ-менеджмент, наконец, выработает общую линию поведения, весь процесс практически полностью повторяется. Теперь в целесообразнос-ти и возможности реформ предстоит убедить следующий уровень иерархии - рядовых сотрудников, которые и будут выполнять работу. Здесь заказчиками внедрения выступают уже руководители отделов, и уже они по три раза договариваются с подчиненными об одном и том же, пытаясь получить конструктивное сотрудничество.

Проработка изменений изначально идет устно и письменно: обсуждаются варианты решений, затем менеджеры по своим зонам ответственности письменно фиксируют достигнутые соглашения. На первом этапе подготовленные документы не соответствуют договоренностям. Приняв под давлением аргументов коллег одно решение, менеджер вписывает в технологию другое - свое. Если письменной частью пренебречь, при иллюзии общего согласия каждый будет делать примерно то, что делал всегда. За две-три итерации документы приводятся в соответствие с решениями, и тогда им может быть придан статус закона.

Следующим серьезным этапом внедрения является переход от проработки технологий к реальному их выполнению. Здесь менеджеры уже свыклись с мыслью, что когда-то жить придется по новой схеме, но не готовы применить ее прямо сейчас. Как всегда не хватает людей, времени и денег, подготовлена только часть решений, а «текучки» стало больше. Тем не менее, готовые технологические цепочки необходимо внедрять в практику параллельно с проработкой полуготовых - иначе вся процедура будет иметь абстрактный смысл, и внедрение просто не состоится.

Так как наличие и подтверждение договоренностей не означает их исполнения, рабочие циклы каждой новой технологии должны пооперационно контролироваться. Весьма вероятно, что первоначально персонал выполнит только четверть операций, проигнорировав клиентскую, информационную, учетную части системы. Однако, если изначально требовать полного выполнения принятых решений, новый порядок работы будет введен относительно безболезненно. В противном случае в традицию войдут полумеры, которые потом будет сложно скорректировать.

Поделиться в соцсетях