Принципы формирования рабочей группы

Каждый управленец стремится сформировать рабочие группы (отделы, подразделения) таким образом, чтобы обеспечить слаженную работу всего коллектива.

Но зачастую это не получается. В этой статье рассмотрим всего лишь два принципа их формирования: по численности и по однородности/разнородности (психологических типов, полу, возрасту).

Прежде чем перейти к рассмотрению этих принципов, хочу отметить, что слаженная работа сотрудников определяется качеством коммуникаций. Коммуникация - это такой обмен информацией, который обеспечивает деловое и социо-эмоциональное взаимодействие (далее – СЭВ), делая возможной координацию движений большой сложности. Следовательно, суть коммуникативной деятельности состоит в установлении такого взаимодействия, когда поведение каждого регулируется фактом участия членов в групповой деятельности.

Итак, первый принцип – по численности. В мартовском  номере журнала «Бизнес Курьер Информ» при рассмотрении внутригрупповой динамики мы говорили об эффекте оптимальной численности (2-9 человек). Этот эффект обусловлен тем, что коммуникации в группе (между группами) выполняют функцию обмена информацией и поддержания рабочих отношений.

Интересно, что при возрастании числа членов в арифметической прогрессии количество коммуникационных связей в группе увеличивается в геометрической прогрессии. Например, в группе из трех человек возможны всего четыре коммуникационных связи, в группе из четырех человек - 11, а в группе из семи - 120 связей.

Понятно, что чем меньше по численности группа, тем интенсивнее в ней деловое взаимодействие и, тем больше СЭВ. Чем крупнее группа, тем больше СЭВ теряет личностный характер, формализуется и перестает удовлетворять членов группы, а деловое взаимодействие начинает ограничиваться отдельными рабочими операциями.

Вот  почему управленцам важно  уделять равнозначное внимание как  деловому взаимодействию, так и СЭВ при формировании рабочих групп.

Таким образом, мы с Вами приходим к выводу, что при формировании  малых групп особые требования  предъявляются не только к профессионализму каждого, что обеспечивает деловое внутригрупповое взаимодействие, но и к характерологическим  особенностям каждого члена группы, что в результате формирует СЭВ. Если с деловым взаимодействием управленцы еще справляются, то с СЭВ основная их масса работает на уровне интуиции.

Закономерно встает вопрос: какая группа будет работать слаженно – однородная либо разнородная? Поэтому рассмотрим второй простой принцип - по однородности/разнородности (психологических типов, полу, возрасту).

Поразительно, но проблема заключается в том, что каждый из нас уникален  и в своей работе руководствуется своим собственным стилем поведения, своими личными предпочтениями, а также своими методами решения жизненных проблем. Заметьте, ни один нормальный человек не скажет, что он дурак, ни одна женщина не скажет, что «все бабы – дуры», каждый ценит тот возраст, в котором находится сам. Поясню, почему именно уникальность каждого является проблемой.

Например, когда кто-то из нас собирается с мыслями, другой принимает это за нерешительность (ограниченный словарный запас). Если Вы любите думать вслух, кто-то усмотрит в этом лишь тупость или простую болтовню: сначала подумай – потом скажи и т. д.

В своей практической деятельности я постоянно обращаю внимание на тот парадокс, что подобные различия в стиле поведения приводят к взаимному непониманию. И именно из-за этого рождаются взаимные обиды, конфликты, в которые могут быть втянуты целые подразделения на достаточно большой срок (каждому из Вас, наверняка, приходилось сталкиваться с ситуацией, когда конфликт есть, а причин его никто уже не помнит). При этом оказываются уязвлёнными чьи-то чувства, рушится налаженное взаимодействие и появляется гора больничных листов, возрастает текучка.

Психологический  тип, с одной стороны, определяет наши предпочтения (я могу действовать и по-другому, но комфортно, когда действую так), а с другой стороны, в течение жизни он практически не меняется. Его можно сравнить с фундаментом дома, который, как известно,  каким-либо радикальным изменениям в течение жизни не подвергнется. Спустя время дом может подвергнуться многочисленным изменениям: к нему пристраиваются комнаты, убираются перегородки, обновляется интерьер и т. д. Простояв двадцать лет, дом может обрести облик, совершенно непохожий на первоначальный, однако его фундамент за это время не претерпит изменений.

То же самое происходит и с личностью и поведением человека. Если Ваш одноклассник не видел Вас долгое время, он скажет, что Вы стали совершенно другим человеком. Но, подобно фундаменту дома, наш психологический тип оказывается практически незатронутым переменами.

Поэтому, давайте примем за данность, что ни «хороших», ни «плохих» психологических типов нет: есть лишь индивидуальные различия, определяемые нашими предпочтениями. Для их понимания обратимся к такому психологическому инструменту, как индикатор типов Майерс-Бриггс. Кстати, все тесты по определению психологических типов (например, Кейрси, Тайгера и т. д.) построены на основании этого индикатора, создателями которого являются две уникальные женщины – Кэтрин Бриггс и Изабель Бриггс-Майерс.

В основу индикатора типов Майерс-Бриггс была положена система психологических типов, которую  можно применять для выявления индивидуальных различий, а затем использовать их конструктивно и с пользой для дела.

Структура кодировки психологических типов:

Таким образом, в зависимости от своих предпочтений все люди делятся на 16 психологических типов, каждый из которых обозначается 4-х буквенным кодом. Например: ESTJ, INTP, ENTJ и т. д.
Из этой таблицы видно, что различия в предпочтениях разных типов является основой конфликтов между типами в силу взаимного непонимания друг друга.

Однородной считается группа, в которой у всех психологические типы совпадают хотя бы по 3-м буквам и тем самым заложено взаимопонимание, хотя реализация  некоторых функций будет «западать». Разнородной – группа, в которой у всех психологические типы  не совпадают по 3-м буквам, при этом  будет обеспечена реализация всех функций внутри группы, но группу будет «лихорадить» от конфликтов. Оба подхода таят в себе проблемы, которые мы рассмотрим ниже.

Проблема формирования однородных команд – «однорукость» организации.  В случае с крупными компаниями обычно проблемой являются STJ предпочтения, могущие вести к консерватизму, косности и неспособности соответствовать изменяющимся требованиями рынка.  Что касается компаний малого бизнеса, то для них проблема, как правило, заключается в переизбытке предпочтений TP, которые могут придать компании определённый импульс и рискнуть, но часто оказываются слепы к первым признакам опасности.

Основная  причина наличия на рынке «типологически одноруких» компаний заключается в следующем: людям от природы свойственно окружать себя себе подобными. Например, логик-рационал в должности руководителя скорее подберёт себе в качестве доверенных помощников (супервайзеров) логиков-рационалов. Так и начинается создание компании, основой для которой станет логико-рациональный (TJ) тип поведения. Проблема такого рода компаний - каждый управленец-рационал, найдя решение (кстати, не более одного), не приемлет других решений, поэтому двум и более рационалам к консенсусу прийти будет практически невозможно – у каждого из них будет одно  правильное (с его точки зрения) решение, которое не подлежит критике. И вот Вам источник сопротивления изменениям!

Еще один пример. В среде торговых представителей предпочтения отдаются экстравертам (понятно, почему – работа в «поле»). Насколько было велико мое изумление (и это при том, что я – сторонник разнотипных команд), когда у супервайзера–интроверта, в подчинении которого было 6 торговых представителей, как показало тестирование, пятеро оказались интровертами (что в торговле – большая редкость).

В связи с тем, что стили принятия решений (логик/этик)являются основным источником конфликтов, уделю им внимание.

Подавляющее большинство руководителей во всем мире – логики, причём чем выше Вы подниметесь по иерархической лестнице, тем больше логиков будете обнаруживать. Согласно статистике, логики составляют 86% менеджеров среднего звена, примерно 93% старших менеджеров и 95% - директоров и управляющих. Среди мужчин две трети – логики, именно поэтому в деловой среде уже давно преобладают мужчины. Несмотря на то, что среди женщин 1/3 – логики, в силу работы стереотипа «женская логика – никакой логики», к себе в помощники мужчина будет выбирать мужчину!

Однако логикам свойственно считать, что организация уже сама по себе является мотивирующим фактором, а поощрением работникам должно служить то, что им обеспечивается рабочее место и зарплата. И тут  мы оказываемся перед дилеммой: как можно сплотить отдельных людей в эффективно работающую команду, если принять во внимание, что особую склонность к руководящей работе имеют как раз представители тех типов, которые не обращают внимания на человеческий фактор?

У этиков-руководителей складывается иная ситуация. Например, в результате такого руководства между участниками группы может сложиться отличное СЭВ, которое будет мотивировать и вдохновлять их. Многие из тех, кому довелось работать под началом руководителя-этика преданы ему как в профессиональном, так и в личном плане (логикам этого не понять никогда, равно как мужчинам не понять женщин). Однако если учесть, что среди женщин 2/3 этиков, становится понятной проблема «женских» коллективов, в которых процветают (и главное – всех это устраивает!) интриги, сплетни и т. д., а объективные профессиональные подходы уходят на 2-ой план.

К проблеме однородных предпочтений по психологическим типам и полу добавляйте проблему возраста. Ни для кого не секрет, что чем старше средний возраст коллектива, тем менее он мобилен, и чем моложе средний возраст коллектива – тем больше финансовых потерь он несет. Молодой руководитель старается избавиться от опыта старших (уволить в первую очередь), а руководитель в возрасте – не доверяет ответственную работу молодежи (нет опыта).

Проблема формирования разнородных команд – напряжённость в межструктурных отношениях, обусловленная  личными различиями сотрудников. Для примера приведу маленький эксперимент. В ходе одного из тренингов мы разделили группу на рационалов и иррационалов. Каждую из образовавшихся групп  попросили разработать новую систему качества обслуживания населения на основе проведенного ранее SWOT-анализа, при этом  одна группа представляла свою модель, а вторая – его анализировала, а затем  - наоборот. Начинали рационалы: у кого-то из них нашлась шоколадка, и за пять минут эта группа выложила модель новой системы (главное для них было то, что они уложились в срок, хотя и работали поверхностно). Затем пришла очередь иррационалов: они покритиковали работу рационалов, после чего съели шоколадку (своей модели они так и не представили – не хватило, якобы, времени).

В любой крупной компании, в первую очередь, существует разделение на отделы, т. к. существуют различные виды работ, для выполнения которых требуются самые разные люди. Возникают, таким образом, межструктурные конфликты.

Итак, чтобы добиться слаженной работы, качественных коммуникаций в деловых взаимоотношениях и СЭВ, обращайте внимание всего лишь на 2 принципа: 1 - численность одной группы – не более 9-ти человек, 2 - для качественной  реализации всех организационных функций в компании должно быть оптимальное сочетание представителей разных психологических типов, возрастов и полов, что защитит организацию от затруднительных ситуаций. При этом необходимо осознать, что сотрудники, отличные от Вас  по психологическому типу, возрасту и полу, не создают проблемы (как это кажется на первый взгляд), а дополняют Вас, качественно решая те задачи, решение которых для Вас затруднительно (если в семье есть только один родитель – такая семья считается неполноценной, несмотря на вечные непонимания между мужчинами и женщинами).

Для управления другими людьми нужно в первую очередь научиться управлять собой. Чем лучше Вы узнаете свои сильные и слабые стороны, тем лучше Вы будете принимать отличных от Вас сотрудников и осознавать потребность именно в них.

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТК) «Интертренинг», г. Москва, 
директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг» О.П. Алина,
РК, ВКО, г. Семей, ул. Аймаутова, 50. Тел.: 8 (7222) 56-18-17

Поделиться в соцсетях