Организационные изменения: психологический аспект
В настоящее время, рынок стал очень динамичным. Именно этот кризис говорит нам, что теперь уже не представляется возможным получать прибыль любыми способами. Будем рассматривать антикризисное управление организацией.
Кризис заставляет владельцев бизнеса более грамотно управлять организацией и разворачивать бизнес в сторону потребителя, давая ему самое лучшее.
То есть, чтобы сохранить хотя бы свою долю рынка, предприятие должно улучшать качество работы с клиентом, меняя модели обслуживания клиента, меняясь изнутри.
Однако внедрение требуемых антикризистных изменений вызывает у владельцев бизнеса и первых руководителей огромное физическое и нервное напряжение, что приводит, в конечном итоге, к эмоциональному выгоранию. Это связано с тем, что владельцы бизнеса и первые руководители испытывают постоянное двойное давление (см. рис.1).
Объективно изменения рынка надо принять, так как это - неконтролируемый нами фактор. Принять – значит, внедрить такие организационные антикризисные изменения, которые позволят сохранить устойчивость компании при воздействиях со стороны рынка.
Что является контролируемым фактором? Все, что происходит внутри вашей компании, а значит, и сопротивление персонала организационным изменениям (именно с ним консультанты обязаны работать, когда берут на себя ответственность за внедрение организационных изменений).
Итак, владелец бизнеса или руководитель, который интуитивно чувствует и понимает необходимость изменений, либо сам пытается их внедрить, либо приглашает внешних консультантов. Неважно, консультанты работают над решением поставленных перед ними задач, или сам руководитель готовит решения по внедрению изменений, суть одна: владелец бизнеса или руководитель остается практически один и, понимая, что это нужно делать, пробует это делать самостоятельно. Он отдает требуемые распоряжения своим сотрудникам (среди них могут быть и руководители подразделений), которые в его кабинете принимают указания «под козырек» (при этом энтузиазмом не горят), но когда выходят из кабинета, тут все и начинается: они являются первыми из тех, кто не желает быть проводником этих изменений (скорее всего, неосознанно)!
Более того, они формируют у персонала протестное настроение, манипулируют людьми таким образом, что сопротивление изменениям идет уже от рядовых работников, а не от них. Далее, ссылаясь на возникшее напряжение, так называемые «проводники изменений» рекомендуют руководителю остановить процесс внедрения изменений, пока не поздно!
И дальше происходят удивительнейшие вещи! Волна протестного настроения, рожденная персоналом, обрушивается на руководителя и… рождает у него самого сопротивление по отношению к принятым им же решениям и воздействию рынка! В результате он сам, лично останавливает процесс внедрения изменений. При этом предприятие откатывается назад, авторитет руководителя или владельца бизнеса в глазах подчиненных падает, обесценивается.
Удивительно не то, что руководитель не умеет (не знает как) управлять контролируемым фактором (сопротивлением изменениям персонала), принимая как должное неконтролируемый фактор (воздействие рынка). Удивительно то, что у него внутри начинает активно развиваться сопротивление неконтролируемому воздействию рынка, даже если умом он понимает, что этот фактор – неконтролируем!
В результате у него формируется психологическая установка: «Внедрение изменений – это мощный дискомфорт для руководителя» (см. рис. 2).
Таким образом, легко и даже этого не заметив, руководитель попадает во вторую фазу стресса - сопротивление, когда пытается более или менее успешно оградить себя от неприятных впечатлений. Фактически сопротивление нарастающему стрессу начинается с момента появления тревожного напряжения. Человек осознанно или бессознательно стремится к психологическому комфорту, старается снизить давление внешних обстоятельств с помощью имеющихся в его распоряжении средств. В данной ситуации уже во всем виноваты внешние факторы: поставщики, изменившие условия, конкуренты, суетящиеся под ногами, законодательство, вечно меняющееся, консультанты, неизвестно что порекомендовавшие, т. е. все что угодно, только не свой персонал. Хотя на персонале состояние руководителя также отражается не лучшим образом: поголовные увольнения, непросчитанные сокращения расходов, еженедельный рост цен и т. д. И организацию начинает лихорадить с новой силой!
Причины подобного достаточно часто распространенного эффекта «от внедрения изменений» достаточно просты, если их осознать.
1. Основная причина – отсутствие психологической подготовки владельца бизнеса, руководителя к управлению организационными изменениями.
2. Неумение руководителя управлять организационными процессами в переходный период, вследствие чего у него возникает страх (защитный механизм - уход от конфликтов, либо их вуалирование и т. д.).
3. Предпочтения самих владельцев бизнеса и руководителей в выборе механизма сбора информации, стиля принятия решения и стиля поведения, обусловленные его психологическим типом.
О работе с причиной № 2 мы с вами говорили в статье «Мягкие» системные инструменты управления организационными изменениями».
Устранить причины № 1 и № 2 легко, если овладеть специально для этих целей разработанной замечательно простой технологией управления организационными изменениями «Universal Kay».
А сейчас поговорим о работе с причиной № 3. В принципе, она самоустраняется в случае, если владелец бизнеса или руководитель знает и осознанно принимает во внимание тот факт, что у каждого из нас есть свои предпочтения в работе с информацией, выборе стилей принятия решений и их исполнения, обусловленные присущим нам психологическим типом. К сожалению, в настоящее время руководители не только не обращают внимания на различия в предпочтениях различных психологических типов - они этот фактор вообще упускают из виду (возможно, это для них сложно, но факт остается фактом)!
|
|
Причины, способствующие развитию дискомфорта (стресса) | Действия по предотвращению развития стресса | |
| S | Стили получения и обработки информации | По сути, сенсорики оперируют практической конкретной информацией, рассматривая получаемые факты как данность, либо опираются на ситуации, уже имеющиеся в их практическом опыте. Поэтому, когда они находятся в неопределённых условиях рынка (в сущности, как воздействия рынка, так и скрытый саботаж сотрудников зачастую таковыми и являются), они распахивают двери для стресса. Однажды увидев, услышав, почувствовав, они формируют собственное мнение, и именно оно для них значимо, другого мнения существовать не будет! Люди с другим мнением – это, прежде всего, оппоненты! А представьте скопление сенсориков, у каждого из которых свое мнение, и как они воздействуют друг на друга! |
Чтобы не подвергаться со стороны окружающих критике за неспособность генерировать новые идеи, за откладывание в долгий ящик долгосрочное планирование, одним из лучших антистрессовых средств для сенсорика будет перейти от теории к практике и накапливать свой опыт, стать открытым для других мнений. Есть еще вариант: в свое окружение брать интуита, который способен спокойно действовать в условиях неопределенности. Но если этого не позволяют условия компании, тогда ему необходимо развивать качества интуита, наблюдая за ними в жизни. |
|
T |
Стили принятия решений | Логики не склонны давать выход эмоциям благодаря своей деловой направленности. Даже критику в чужой адрес они считают своего рода комплиментом, которым они удостаивают лишь тех, кого считают достойными советов по улучшению работы. Но если конфликт касается лично его, ему становится куда труднее сохранять объективность. И чем накаленнее становится конфликт, тем больше логик беспокоится.
Для него лично стресс коренится во всем, что бьет по способности сохранять объективность и контроль над ситуацией. Любая эмоция способствует развитию стресса. Обычно подобное означает, что проявляющий ее оппонент утрачивает контроль над своими эмоциями, и если он продолжает в том же духе, то контроль над собой утрачивает и сам логик. |
Обычно логики не допускают, чтобы другие переходили на язык эмоций, т. к. боятся, что могут «потерять контроль», если признают, что были лично задеты прозвучавшими словами. В ситуации, когда у него лично развивается стресс, возникает потребность во внешних консультантах, т. к. логик-руководитель находится в процессе, и в состоянии стресса ему практически невозможно «приподняться над ситуацией», чтобы решить проблему, связанную с ним лично. |
|
J |
Стиль жизни, которого человек придержива- ется (действия) |
Рационал живет во времени Хронос. Завершение процесса видится ему более важным, чем качество решения. Все должно идти по плану. Они практически неспособны изменять ранее принятые решения. Они зачастую и с удовольствием развивают бурную деятельность, двигаясь даже в неверном направлении, но к результату: «Лучше эффективно достичь неверной цели, чем вообще ничего не достичь». Инициатива при этом блокируется. Первый негативный отклик рационала на любое предложение может быть связан всего лишь с тем, что вы нарушили его движение по плану (даже если согласно плану у него перерыв), а не с тем, что он действительно против вашего предложения.
Стресс вызывается неопределенностью в работе либо возникновением непредвиденных (незапланированных) ситуаций. Если работа потребует от них принимать экстренные меры, то головная боль рационалу гарантирована (а по ходу дела он своим раздраженным поведением гарантирует ее и всем остальным). Склонность держать все под контролем, планировать действия и действовать в рамках плана мешает ему проанализировать новые сведения, ситуации. |
Стресс рационала имеет одну неприятную особенность: в стрессовом состоянии он еще сильнее стремится поставить под контроль то, что контролю не поддается. В процессе этого занятия он склонен давать выход раздражению (гневу), проецируя его на себя или на окружающих. В этом отношении он может с успехом выиграть сражение, но проиграть войну.
Поэтому рационалу важно научиться качественно делегировать полномочия и распределять зоны контроля в соответствии с зонами ответственности между сотрудниками, а также овладеть контекстным планированием, чтобы не загонять ни себя, ни других в жесткие рамки и разрешить «неопределенности» существовать. |
В статье «Принципы формирования рабочей группы» мы уже касались темы предпочтений, обусловленных психологическим типом человека. Более того, в той же статье было отмечено, что подавляющее большинство руководителей - логики, причем, чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем больше логиков будете там обнаруживать. Согласно статистике, в сфере производства и торговли логики составляют 86% менеджеров среднего звена, примерно 93% топ-менеджеров и 95% - директоров и управляющих. Давайте еще подольем масла в огонь: сенсорно-рациональные предпочтения имеют 80% сотрудников! Таким образом, независимо от экстраверсии (интроверсии), предпочтения управляющего звена практически любой организации в нашем деловом мире – STJ, поэтому им мы и уделим внимание.
Хочу сразу же отметить, что руководители с психологическими типами ESTJ либо ISTJ обладают развитым чувством ответственности, чувством долга перед организацией. Но зададимся вопросом: если их так много, то почему же они не могут понять друг друга и почему легко загоняют себя в состояние «эмоционального выгорания»? В приведенной ниже таблице рассмотрим, что же конкретно вызывает стресс у руководителей типов ESTJ либо ISTJ, в том числе и в ситуации внедрения изменений.
Итак, для управления организационными изменениями необходимо, прежде всего, научиться управлять собой. Чем лучше вы узнаете свои сильные и слабые стороны, тем лучше вы будете принимать отличных от вас сотрудников и осознавать потребность именно в них. Примите рынок таким, какой он есть, трансформируйте личную установку «Внедрение изменений = Дискомфорт» в установку «Развитие = Творчество», и у вас все начнет получаться!
Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов
(МООТК) «Интертренинг», г. Москва,
директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг» О.П. Алина,
РК, ВКО, г. Семей, ул. Аймаутова, 50. Тел.: 8 (7222) 56-18-17
(Продолжение следует)
Поделиться в соцсетях
Комментарии ()