Управление организацией. Лидер и групповое поведение

Точного определения понятия «ЛИДЕР» К НАШЕМУ УДИВЛЕНИЮ, не существует. В той или иной мере он ассоциируется у нас с человеком, за которым идут другие люди, который способен проявлять власть, авторитет которого признают многие.

Но есть и другое содержание понятия “лидер” - это человек успеха. Лидерами признаются наиболее успешные в своей сфере деятельности люди. Чтобы ответить вопрос: какие функции возлагаются на лидера, и какими качествами должен обладать лидер, - сначала давайте выясним: зачем он вообще нужен группе?

С одной стороны, у группы есть свои потребности, определяемые групповыми инстинктами, которые проявляются именно у группы, а не у отдельных ее членов. Но проявляется он, конечно, через поведение конкретных людей.

1. Групповой инстинкт - группа имеет цель и ее надо достичь.

2. Групповой инстинкт - группе надо выжить. У группы есть инстинкт самосохранения.

С другой стороны,  у каждого члена группы существует три потребности, которые он удовлетворяет в группе и ради которых он в ней участвует:

• Потребность в контроле за внешней средой, в обеспечении удобного для себя состояния.

Человек хочет безопасности, предсказуемости окружающего мира, защиты, взаимопомощи. Это может ему дать только группа.

• Потребность во включенности в группу, снимающая груз излишней ответственности. Человеку трудно самому принимать решения. Удобнее переложить ответственность за их принятие на группу. Снижается ответственность перед собой, и можно не  винить себя в случае возникновения проблем.

• Потребность в положительном эмоциональном контакте, подкреплении, любви. Мы ожидаем, что другие члены группы - “свои”, “хорошие”.

Удовлетворение этих потребностей и составляет суть бессознательной жизни отдельной личности в группе.

Итак, внутренняя групповая динамика представляет собой противоречия, столкновения частных и групповых интересов. Диалектика этого столкновения развивается обычно бессознательно, поэтому многие руководители находятся в замешательстве, чувствуя их, но, не понимая, «откуда дует ветер».

Функции лидера возникают из этих двух противоречивых сторон жизни группы.

По отношению к группе можно выделить такие ее функции, как:

• осознание групповой цели;

• анализ и контроль внешней среды;

• выработка плана достижения цели;

• распределение обязанностей и организация взаимодействий;

• контроль приближения к цели и коррекция деятельности группы;

• обеспечение работоспособности групповой структуры, контроля и влияния одних членов группы на других, необходимого для достижения групповой цели, выполнения намеченного плана;

• ограничение контроля, распределение ответственности и власти в группе оптимальным образом;

• обеспечение внешней безопасности группы, поддержание контактов и взаимодействия с другими группами.

По отношению к сотрудникам у лидера возникают следующие функции:

• обеспечение включенности в групповую деятельность всех членов группы;

• обеспечение индивидуальности члена группы, так как угроза такой потери подвигнет его к деструктивным действиям;

• обеспечение достаточной психологической близости и совместимости членов группы, предохранение от деструктивных конфликтов;

• предупреждение избыточных взаимных симпатий, так как это чревато превалированием межличностных отношений над движением к цели, то есть все тем же деструктивным конфликтом;

• координация индивидуальных способов решения проблем так, чтобы они не противоречили групповым, а дополняли друг друга;

• максимизация задействованности возможностей и способностей членов группы в достижении цели.

Одни из этих функций по виду чуть ли не прямо противоположны другим: требуется обеспечивать включенность и ограничивать ее; организовывать контроль и ограничивать его; добиваться психологической близости и смотреть, чтобы ее не было в избытке...

Все эти противоречия диктуются самой природой группы. Ведь групповая деятельность - это процесс, система в процессе, и, как всякая открытая социальная система, она развивается в единстве противоположностей, разрешение конструктивных конфликтов между которыми и является источником движения.

В этих условиях функция лидера - стабилизировать это движение, удерживать его в границах меры. Поэтому ему приходится компенсировать в жизни группы то, чего ей не хватает в данный момент. Не хватает близости - надо ее налаживать. Излишняя близость - надо ее разрушать. В этом и проявляется комплементарная функция лидера в группе.

Итак,  лидер -  это стабилизатор группового взаимодействия. Но лидер - и разрушитель стабильности. Он вынужден это делать, направляя группу на достижение внешней цели. Таким образом, мы видим, что  функция лидера - двояка, а сам он - воплощенное противоречие. И только гармонически сочетая в себе эти противоположности, он может состояться как лидер.

Эффективность лидера в группе определяется качеством выполнения им комплементарной функции. Он может лишь частично замыкать на себе выполнение комплементарной функции. Этого достаточно для того, чтобы быть “одним из” лидеров социума, нации, большой социальной группы, малой группы. Замыкая на себе решение самых важных реальных проблем, человек становится лидером для тех, чьи проблемы решаются благодаря ему. И он остается лидером вне зависимости от прочих своих качеств, форм поведения, психологических особенностей. Его принимают таким, каков он есть, до тех пор, пока он выполняет комплементарную функцию и нет никого, кто выполнял бы ее эффективнее.

Нужны ли для этого особые личные качества?  Да, нужны. Какие? Этому вопросу мы уделим внимание в следующем номере журнала «Бизнес Курьер Информ».

RS. Нам часто звонят и спрашивают, почему мы раньше не печатались. Ставим Вас в известность, что рубрику «Управление организацией» мы ведем  с августа 2005 года. В редакции журнала Вы всегда сможете получить в электронном виде все статьи из этого цикла. Мы надеемся, что совместно с журналом «Бизнес Курьер Информ» будем полезны Вам в ведении Вашего бизнеса

Инновационная деятельность - это трудная и упорная работа. И эта работа должна быть организована как одна из функций каждого работника подразделения предприятия на каждом уровне управления.

Чего следует избегать? Несколько слов о трех ловушках

• Первая ловушка - это инновационная возможность, не соответствующая принципам стратегии.

• Вторая ловушка - подлинное нововведение легко перепутать с обновлением.

Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. Обновление создает только повод для восхищения или ликования. Для проверки новизны, а равно и качества проекта, не годится вопрос: «Нравится ли нам это?». Вопрос должен звучать так: «Желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?».

• Третья ловушка - действие легко перепутать с движением.

Никто не спорит, реализация порой совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, то есть проводиться после того, как найдены ответы на вопросы: «что?» и «как?». Но в отрыве от этих вопросов реорганизация - всего лишь движение. Она не заменяет собой действие. Существует только один способ избежать ловушки: организовать подготовку к изменению или пилотный проект.

III. Пилотный проект

Ни теоретическое исследование, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование не могут заменить проверку в реальных условиях. Поэтому все усовершенствования и нововведения должны быть проверены в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта).
Два бюджета лидера перемен

Наконец, успешное лидерство в политике перемен требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов:

Первый - это обычный бюджет:  смета текущих расходов, которые есть у каждой организации и в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80-90% всех расходов организации.

Второй - это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития.
Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10-12% общих затрат организации, и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер.
 
IV. Перемены и стабильность

Перемены и стабильность - это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения неизменностью.

А) Один из способов обеспечения данных условий - сделать партнерство в изменениях фундаментом стабильных отношений. Именно на это направлена японская система «кейрецу», в основе которой лежит партнерство между поставщиком и производителем. Развивающееся партнерство в изменениях - фундамент стабильных взаимоотношений между производителем и распространителем.

Б) Но и взаимоотношения внутри организации тоже все больше начинают напоминать партнерство: и со штатными сотрудниками, и с представителями независимых компаний, работающими по договору, и с независимыми приглашенными специалистами.

В) Равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. Ничто так не вредит стабильности и не портит взаимоотношений, как ложная или ненадежная информация (хуже этого может быть, пожалуй, только намеренная дезинформация). У руководства организации должно войти в привычку спрашивать при каждом изменении, даже самом минимальном: «Кого следует информировать об этом?».

Г) На любом предприятии, которое хочет преуспеть в качестве лидера перемен, должен стать правилом отказ от каких бы то ни было сюрпризов. Никаких неожиданностей! Прежде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты деятельности: миссия предприятия, его система ценностей, определение производительности и результатов.

Д) Наконец, равновесие между изменениями и стабильностью должно дополняться системой компенсаций, благодарностей и вознаграждений. Уже давно замечено, что организация не преуспеет во внедрении инноваций, если новаторы определенным образом не будут вознаграждены.

V. Строительство будущего

Единственная политика, которая может обеспечить успех, заключается в сознательном строительстве будущего. Браться за строительство будущего довольно рискованно. Не браться - еще хуже. Многие из тех, кто попытается реализовать принципы, которым посвящена эта глава, потерпят поражение. Но будут и те, кто добьется успеха.

А вот среди тех, кто не станет пытаться, победителей не будет.

Если у Вас возникают вопросы или проблемы, связанные с управлением организацией, обращайтесь в ТОО «Центр «Консалтинг». Мы рады помочь Вам, потому что мы на этом  специализируемся.

Поделиться в соцсетях