Оставить след после себя

Сколько успешных бизнес-лидеров уходили, оставляя после себя вакуум. Сколькие жили днем сегодняшним, забывая делать закладку потенциала на будущее. Сильные лидеры мира сего были значительны не столько тем, что они делали в свое время, сколько тем, какое наследие они оставили правопреемникам.

Именно таким лидером был Джек Уэлч – один из самых ярких руководителей «General Electric». Сегодня , руководствуясь книгой Стюарта Крейнера, мы постараемся рассмотреть принципы его руководства и заодно понять, почему журнал «Fortune» назвал его «самым крутым боссом Америки».

Не бояться быть жестким

«Джек Уэлч - один из наиболее успешных и противоречивых лидеров бизнеса в мире. Он возглавил «General Electric», эталон американской корпорации, в 45 лет, став самым молодым из руководителей компании. Уэлч полностью трансформировал прежде консервативную компанию. Его активность оставила яркий след в истории корпоративной Америки».
Стюарт Крейнер

Нельзя сказать, что он начал свое правление с позитивной ноты. Ему пришлось быть жестким, раздутый штат «General Electric» просто требовал «чистки». Вы только вообразите себе - 200 000 уволенных в те времена, когда кризисом даже и не пахло!? Такой смелый шаг отразился в прессе всплеском негодования – его прозвали «нейтронным Джеком», сравнив со взрывом нейтронной бомбы. Такие суровые меры не вызвали одобрения со стороны его служащих. Он был готов к этому. Его готовили к «трону» управляющего не один год и не обещали легких путей.

Урок: Если Вы хотите стать успешным руководителем, приготовьтесь к тому, что Вам не удастся быть всеобщим любимцем.

Делать разминки

«Work-Out» – это беспрестанный, непрекращающийся поиск всей компанией лучшего способа сделать то, что делалось раньше».
Джек Уэлч

Основой его правления стала концепция, названная им «Work-Out» (в переводе - разминка), введенная в компании в начале 90-х. Разминка реализовывалась следующим образом: в неформальной обстановке собиралось порядка 40-100 сотрудников компании самых разных должностей. Джек начинал с обзора текущего состояния бизнеса, оглашал повестку дня и уходил. Возможные варианты решения оглашенных на повестке дня проблем должны были быть найдены до прихода Уэлча. Сотрудники разбивались на группы и осуществляли поиск решений под руководством ведущего. «У босса было только три варианта: сразу принять идею; сразу ее отвергнуть; запросить дополнительную информацию. Если босс выбирал третье, он должен был назвать команду и установить срок выработки решения», - рассказывает одна из сотрудниц компании Джанет Лоуи.

Зачем это было надобно Уэлчу? Дело в том, что, по его мнению, коммерческая структура – это множество нерешенных проблем, корпорация же – это море проблем. Проблемы возникают каждый день и требуют немедленного решения. Эффективно управлять – значит успевать решать возникающие проблемы до того, как они ударят по бизнесу. Но далеко не все они должны решаться центром, локальные проблемы должны находить решения на периферии - там, где они возникли.

Была в концепции «Work-Out» и другая цель - сотрудники внутри групп по заданной повестке могли заявлять и обсуждать проблемы, не знакомые Уэлчу, но хорошо известные им самим и находить для них решения. У них появилась возможность высказать свои проблемы и самим предложить решение для них.

В 1981 году, когда Уэлч занял пост управляющего «General Electric», чистая прибыль компании составляла 27,24 млрд. долларов, к 1997 году она выросла до 79,18 млрд. Во многом этот скачок Уэлч приписывает «Work-Out».

Урок: Позвольте своим служащим обозначать и решать возникающие проблемы, пока они не ударили по Вашему бизнесу.

Вкладываться не в депозиты, а в людей

«Мы во всем полагаемся на наших людей - даем им полномочия, ресурсы и не мешаем работать…Человеческий дух абсолютно безграничен. Все, что Вам нужно сделать, - подойти к этому источнику и повернуть кран. Не люблю произносить слово «эффективность». Это - творчество».
Джек Уэлч

Основную ставку Уэлч делал на людей, на творческих и плодовитых людей. Он знал порядка 1000 (!) своих сотрудников по именам и мог назвать ряд выполняемых ими должностных обязанностей. Он добился того, чтобы премии его сотрудников зависели и от корпоративных, и от личных их достижений. Если выигрываешь ты, выигрывают все – вот главный принцип управления персоналом, который исповедовал Уэлч. И его сотрудники верили и в себя, и в корпорацию, достаточно сказать, что порядка 27 000 из них были держателями акций «General Electric». Он тратил немало времени на своих людей. Разговоры, обучение или лесть – целью всего этого было налаживание контактов. «Лидерство - своего рода обязательство перед людьми», - сказал как-то председатель «British Airways» Лорд Маршалл. Разумеется, в ответ Уэлч требовал беспрекословной исполнительности.

Урок: Не изолируйтесь от своих сотрудников, сделайте возможным доступ к Вам каждого из них, на какой бы ступени корпоративной иерархии он не находился.

Заражать энергией

«Мир не будет принадлежать «менеджерам» или тем, кто оперирует цифрами. Мир будет принадлежать страстным, харизматическим лидерам - людям, которые не только обладают огромным количеством энергии, но могут передавать энергию тем, кем они руководят».
Джек Уэлч

Во времена работы в «General Electric» Уэлч был необычайно энергичным человеком. И главной его целью было заразить своей энергией других. Он мало спал, работал даже во время служебных перелетов, в то же время мог по пять дней пропадать на каком-нибудь горнолыжном курорте.

Работал он или отдыхал – он делал это активно. Как он все это успевал? Уэлч делал акцент не на количество, а на качество труда. «Руководители, которые слепо полагаются только на напряженный труд, - пишет Стюарт Крейнер, - сгорают на работе, и только. Истина состоит в том, что повышение эффективности до предела более важно, чем увеличение количества рабочих часов».

При всем при этом для Уэлча «General Electric» была настолько значимой, что он рискнул вернуться в нее, пережив операцию на сердце. И он мечтал, чтобы корпорация стала таковой для каждого ее служащего.

Урок: Излучайте энергию, не жалейте ее для Ваших сотрудников. Тем, кто откажется ее принять и останется инертен – не место в современном бизнесе.

Думать о будущем

«Эффективные менеджеры полагают, что лучшая проверка лидерства - непрерывный успех, который требует постоянного воспитания будущих лидеров».
Ноэль Тичи.

Уэлч не сразу стал великим руководителем. Его воспитали. Его предшест-венником - Реджем Джонсом - на место управляющего корпорацией было отобрано порядка 100 самых талантливых сотрудников «General Electric». Уэлчу удалось обойти всех. Сам Джек действовал по тому же принципу. Ему было далеко не безразлично, кто займет его кресло. Каждый час, каждую минуту он приглядывался к самым талантливым из своих сотрудников, следил, анализировал, растил, учил. Он подготовил и свое место, и соответствующую почву. «General Electric» является одной из самых процветающих компаний в мире до сих пор.

Урок: Готовьте свое место для будущего поколения.

Искоренить удовлетворенность

«Ничто не приносит такой вред, как успех. Большие силы - это неизбежный источник слабости».
Ричард Паскаль
 
Корень стопора, который неизбежно рано или поздно появляется в бизнесе – в удовлетворенности. Персонал, довольный своим положением, зарплатой, достижениями фирмы, не будет стремиться к большему. А данное стремление - просто необходимое условие движения фирмы вперед. Ты или быстрый, или мертвый. «Джек Уэлч явно выбрал курс на неустанный дискомфорт», - констатирует Стюарт Крейнер. Не секрет, что «General Electric» - одна из богатейших компаний в мире. Но она не почивает на лаврах. Повторюсь, чем больше компания, тем больше в ней проблем. Пока Вы будете упиваться своими победами, количество нерешенных проблем будет все расти, и в конце концов задушат Вашу компанию. Не потому ли многие из компаний, отмеченных журналом  «Fortune», как самые успешные, распадаются в течение 5 лет после публикации.

Урок: Стремитесь на вершину пирамиды с мыслью построить на ее вершине еще одну пирамиду.

Обращать больше внимания на сервис

«Некогда руководители «General Electric» тратили больше времени на служебные интриги, чем на собственно бизнес. Поговаривали, что «General Electric» стоит к боссу пе-редом, а к покупателю задом. Нужно было срочно что-то менять».
Джек Уэлч

В 80-х, когда Уэлч пришел к власти, в Америке только появилось понятие менеджмента качества. В середине 80-х оно уже стало необычайно популярно, и отделы качества появились в более чем 3000 компаниях Америки. При этом менеджмент качества предписывал не просто следить за качеством производимой продукции, в большей степени данная наука делала упор на качестве сервиса. До 80-х «General Electric» была чисто производственной корпорацией, выпускающей медицинское оборудование, автодвигатели, электроприборы и прочее. Уэлч ввел в список направлений ее деятельности услуги. Итог - в 2000 г. финансовые, информационные, а также сервисные услуги принесли корпорации 2/3 прибыли. Теперь можно было купить стиральную машину в торговом центре «General Electric», оснащенном оборудованием собственного производства «General Electric», оформить на нее кредит в «General Electric», при необходимости вызвать мастера из «General Electric» для ее ремонта. 

Урок: Помните выражение: покупая чайник, Вы покупаете кипяток. Не жалейте кипятка для своих потенциальных потребителей.

Быть проще

«Он выглядит простым. Все называют его Джек. Он слегка заикается. Крепко сложенный лысеющий человек среднего роста, говорящий с бостонским акцентом, Уэлч внешне напоминает водителя автобуса».
Журнал «Business Week»

В деловом мире Америки Джек Уэлч, безусловно, - фигура выдающаяся, пример для подражания, именуемый королем менеджмента. Не удивительно, что именно ему было суждено руководить одной из крупнейших и богатейших компаний мира. Основанная еще в 1878 году Томасом Эдисоном как «Edison Electric Light Company», сегодня «General Electric» занимает лидирующие позиции во многих сферах бизнеса, начиная с производства бытовой техники, заканчивая финансовыми и информационными услугами. Во многом это произошло благодаря вложениям в нее Джека Уэлча. Ведь даже уходя с поста управляющего корпорацией, он позаботился о своих наследниках, оставив видимый след после себя.

Напирать на технологии

«IT следует рассматривать как потенциальный источник прибыли, а не как статью расходов. Конечно, предпочтительнее расценивать эту сферу как часть бизнеса, нежели как дополнение к нему».
Виктория Гриффит, автор работы «Strategy & Business»

Джек Уэлч уделял огромное внимание новейшим технологиям. Он шел иным путем, чем большинство руководителей того времени. Во времена Уэлча корпоративные управляющие скептически относились к IT. Для этого нужно как минимум иметь соответствующее образование. Большинство бизнес-лидеров воспитаны школами бизнеса, а не инженерными факультетами, для них IT были темным лесом. В то время как Уэлч имел и соответствующие образование, и необходимые знания и умения. Итог: сегодня «General Electric» - одна из немногих промышленных компаний, активно совершающих сделки через сеть Интернет.

Глобализироваться

«У нас больше нет возможности действовать в пределах изолированной, самодостаточной государственной экономической системы; мы должны признать, что являемся частью мировой экономики».
Джон Нейсбитт о великих переменах будущего в своей книге «Megatrends»

До сих пор ведутся споры о том что есть глобализация: зло или благо? Теория «глобального парадокса» гласит, что чем сильнее мировая экономика, тем сильнее зависимость ее от мелких участников рынка. Что, безусловно, порождает недоверие к глобализации. Джек не боялся, он был однозначно за глобализацию. Он создал «организацию без границ», где сотрудникам было легко обмениваться опытом и знаниями, в какой бы стране мира они не находились.

Мыслить по-новому

«Сегодня, чтобы выжить, лидеру нужно быть в равной степени прагматичным и гибким руководителем. В целом, это означает, что лидеру следует быть скорее выразителем интересов народа, чем человеком, ориентированным на определенное задание». 
Роберт Шаррок, психолог

Новые времена – новые подходы к ведению бизнеса. Вот и в «General Electric» от лидерства индивидуума стараниями Джека плавно переходит к власти команды – самых активных и талантливых менеджеров. Становится традицией не просто руководить подчиненными, но и отчитываться перед ними о проделанной со стороны руководства работе. Все эти изменения призваны одной цели: наладить двусторонний контакт, добиться поддержки и понимания со стороны подчиненных и впредь действовать сообща.

Ошибаться

«Я вознаграждал людей за ошибки, если они терпели неудачу в попытках что-то предпринять».
Джек Уэлч

Как-то одна из газет Британии организовала рубрику «Моя самая большая ошибка», где менеджеры крупных корпораций рассказывали о годами умалчиваемых ошибках, совершаемых ими в ведении бизнеса. Примечательно, что они открывали только ошибки, совершенные ими в далеком прошлом. Уверена многим управляющим будет что рассказать в этой рубрике. Одна из американских корпораций даже учредила премию «За самый лучший провал».

В 1986 г компания «General Electric» купила 80% «Kidder Peabody» на сумму 600 млн. долларов и прогорела на 1,2 млрд. долларов. Но Уэлч не расстроился. По его мнению, ошибки совершать просто необходимо. Только совершая ошибки, можно на них учиться. Он настаивал на том, что если подчиненных наказывать за каждую неудачу, в конце концов, они перестанут вообще что-то предпринимать. Его стиль управления окружающие характеризовали, как деликатный.

Учиться, учиться и еще раз учиться

«В характере Джека Уэлча есть интересное качество - он человек, который все время растет и развивается».
Ричард Паскаль

Уэлч считал, что не возможно пол-ностью оградить себя от ошибок, можно просто уменьшить их количество. А для этого нужно постоянно учиться, не бояться неустанно учиться. Джек считал, что если он перестанет обучаться, он перестанет двигаться вперед. Многие руководители отметают обучение, как пассивный вид деятельности. Но этот пассив рождает будущие активы. К сожалению, большинство из них этого не понимают, продолжая обходить острые углы, в знании основ которых они не уверены. Так начинают умалчиваться важные проблемы. «Я всегда готов учиться, хотя мне не всегда нравится, когда меня поучают», - говаривал Уинстон Черчилль. Берите пример с великих.

Не уходить от конфликтов

«Почему на этом собрании нет никакого конфликта? Если нет столкновения мнений, значит, что-то не так!».
Майкл Эйснер, управляющий «Disney» на конференции своих топ-менеджеров

Существует так называемый «закон необходимого разнообразия», который гласит, что любому организму, желающему приспособиться к суровой окружающей среде, необходимо разнообразие. Разнообразие мнений в социальной среде проявляется в виде конфликта. Но многие руководители боятся конфликтов, всячески их избегая. Как же иначе, ведь конфликт может подорвать авторитет фирмы. А между тем, конфликты никуда не исчезают, они замалчиваются на планерках, зато активно обсуждаются в рабочих кулуарах. И рано или поздно эти «прыщики» вырастают в «гнойники». И тогда мелкие конфликты выливаются в скандалы. Поэтому лучше вскрывать мелкие воспаления на стадии зарождения. Фокус в том, чтобы не избегать конфликтов, но и не портить ими внутрикорпоративные отношения. Их нужно воспринимать как должное. Пребывать в согласии значит топтаться на месте. Так считал Уэлч. Большинство управляющих набирают персонал единомышленников, Уэлч набирал людей, разделяющих его мнение, но не подхалимов. Внимал он и словам Дона Хэмбрика, который в своей статье 1987 г. писал: «Руководители должны окружать себя такими людьми, которые противостоят их слабостям и компенсируют их своими сильными сторонами».

Уничтожать бюрократию

«В 80-е гг. мы отменили слой за слоем структуру менеджмента. Мы ломали одну стену за другой. Стены, разъединяющие наши функции. Мы сократили штат. Как только мы это сделали, то обнаружили, сначала на уровне руководства, а затем и в самой организации, что люди, которым дали свободу действий, которым доверяют и позволяют принимать собственные решения, стали работать усерднее, уверенные, что они сами нашли путь к решению поставленных задач».
Джек Уэлч

Уничтожение внутрикорпоративных лестниц было наваждением Уэлча. Достаточно только упомянуть о том, что при его правлении количество административных прослоек «General Electric» уменьшилось с 29 до 6. Этот момент как раз таки связан с тем массовым увольнением, о котором мы писали в прошлой статье данной рубрики.  Газеты пестрели сообщениями о том, что «Уэлч приготовил очень много этих «рождественских гусей» (менеджеров среднего звена – пешек в костюмах).

Он не уставал бороться с иерархией, повторяя, что не должно быть строгого разделения функций, у людей должна быть свобода действий. Если гениальные идеи возникают у сотрудников низшего звена, Уэлч принимал их столь же серьезно, как если бы они возникли у управляющей верхушки «General Electric». В 1987 году бюрократия в «General Electric» раз и навсегда была упразднена. Ее примеру последовали многие корпорации того времени.

Выращивать новокорпоративных людей

«Сейчас настает время объединений. Индивидуализм ушел в прош-лое и никогда не вернется».
Джон Д. Рокфеллер

Понятие «корпоративный человек» было детально описано в 1956 году в книге Уильяма Уайта «The Organization Man». С его слов корпоративный человек – сотрудник, работающий всю сознательную жизнь на одну фирму, не мыслящий себя отдельно от этой фирмы. Хорошо это или плохо? С одной стороны да, посмотрим на японские корпорации с их пожизненным наймом. Но Уайт находит в этой системы и свои минусы. Корпоративный человек – сама лояльность, сама спланированность (Уайт именует этот принцип поведения «психологическим контрактом».) Они никому не противостоят  - а это отсутствие так необходимых, по мнению Уэлча, конфликтов. Они не ищут широких возможностей. Они знают, что достигнут определенного положения по выслуге лет – то, что Уэлч вообще не признавал, говоря, что менеджерами высшего звена может стать работник любого возраста, если будет плодотворно мыслить и генерировать ценные идеи.

В 90-е годы мода на корпоративных людей стала ослабевать. В первую очередь потому, что сократился срок существования средней корпорации – по исследованиям, до 12,5 лет! А это исключало пожизненный найм. Появилась мода на индивидуальности, ценящие более всего собственный карьерный рос. Не важно, что он будет протекать в разных компаниях. Но и этот тип людей был не для Уэлча. Он стал выращивать новокорпоративных людей. Тех, для кого не чужды идеи корпорации, но и тех, кто настроен на постоянный рост. Никаких пожизненных оков, но однодневные работники его тоже не интересовали: «Топ-менеджер компании GE должен работать не по 15-20 лет, а не больше десяти, в противном случае человек теряет связь с действительностью», - говорит Уэлч.

Мы описали основные принципы, используемые в работе Джеком Уэлчем. Принимать их или отвергать – дело Ваше. По крайней мере, думаю, их стоит взять на заметку. И, кто знает, может, когда-нибудь и Ваши фирма вырастет в «семейный гастроном со средним доходом в 60 млрд долларов в день» («Industry Week» о GE).

Поделиться в соцсетях