Хоторн и наше время

Много раз было сказано и написано о том, что время – такой же ресурс, как деньги, но – увы! – невосполнимый. Говорили и о том, что каждая минута делового человека стоит денег. Говорили о многом. Сегодня – об одном эксперименте и его практическом применении. Экономим время с наукой!

В первой трети прошлого века в науке и обществе доминировала теория «научного управления». Под ее влиянием группа ученых решила провести эксперимент, направленный на определение того, как технические и физические условия труда влияют на производительность. Но наука часто приносит не те плоды, что ожидались. В этом случае результаты превзошли ожидания…

Эксперимент начался в ноябре 1924 года и длился 12 (!) лет. Выбор полигона пал на завод Хоторна компании «Вестерн Электрик».

Конечно, ученые не рассчитывали на такую длительность эксперимента, и первоначально их интересовала только внешняя сторона трудового процесса. Все то, что они открыли по ходу эксперимента, стало уже «бонусом» к начальной идее, которая особым «хитроумием» не отличалась.

Ну вот, задумались ученые, влияет ли освещение на производительность труда? Как люди работают, когда очень светло? А при средней освещенности? А при постепенно уменьшающейся? А… В общем, надо проверить. Скомплектовали две группы рабочих – экспериментальную и контрольную, и «дали свет» экспериментальной. Чего ждали – неизвестно, но фактический результат спутал все карты. По логике, одна из групп должна была показать высокий уровень производительности, а другая – оказаться в «аутсайде». Но произошло не так, как предполагали. По каким-то неведомым причинам обе группы стали работать производительнее. Когда свет уменьшили, результат не изменился: уровень производительности остался высоким.

Ученые решили, что свет не имеет особого влияния на трудоспособность, а эксперимент не удался по неким причинам, которые находятся вне их контроля. Что делать? Пришлось выяснять причину.
Приступили ко второму этапу эксперимента (всего их четыре). Теперь к исследователям присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводили лабораторный опыт с небольшой группой сборщиц реле. Сначала эту группу изолировали от остального персонала и назначили ее участницам льготную плату за труд. Девушкам разрешили общаться между собой больше, чем положено на заводе. В результате девушки подружились.

С экспериментом дела тоже обстояли неплохо. Предположения ученых подтверждались: меньший контроль и зарплата повыше творят чудеса. Потом еще ввели дополнительные перерывы, и производительность труда снова выросла. Ну, думали ученые, девушки просто меньше утомляются, поэтому лучше работают. Тогда решили на этом не останавливаться, а довести эксперимент до конца. Вводили похожие изменения в график, сокращая рабочий день и неделю, а на производительности труда это сказалось только положительно. Работали девушки меньше, но результативнее. Ну все, подумали ученые, пора вернуть первоначальные условия работы. Вернули. Однако уровень производительности остался прежним, и это ввело ученых в глубокий тупик. Ведь по теории «научного управления» такого быть не должно! А оно есть! В чем причина?

Решили спросить об этом участниц эксперимента. Провели опрос, и выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. Девушки стали группой, командой, имели своего руководителя, с которым складывались совершенно иные взаимоотношения. Видимо, эти отношения были правильными, раз группа показала блестящий результат…

«Если многое зависит от руководства, то нужно совершенствовать умение руководить», - логично предположили ученые. Хороший руководитель способен улучшить отношение сотрудников к работе, что, в общем-то, должно сыграть на повышение производительности.

Споткнувшись на неожиданных результатах первых двух этапов эксперимента, ученые приступили к третьему. Этот третий этап потом стал огромной программой. Суть была проста: провести опрос сотрудников, выяснить их отношение к работе… Кто ж думал, что количество бесед в итоге превысит двадцатитысячного (!) рубежа. Но результат стоил затраченных усилий. Оказалось, что статус сотрудника среди коллег и его производительность зависят не только от него самого, но и от тех, с кем он работает.

Но это был результат простого опроса, не подтвержденный наблюдениями или результатам и опыта. За опытом дело не стало. И вот – четвертый этап, опытная проверка результатов третьего.
Эксперимент провели на участке по производству банковской сигнализации. Гипотеза была проста и понятна: работники, которые работают быстрее других и хотят заработать (а такие в любом случае будут), подгонят  остальных и повысят производительность труда. Логично? Вполне.

На практике логика разбилась о человечность. Те, кто работал быстрее, снизили свой темп. Почему? Потому что группа установила свой предел, и «спринтеры» сознательно не выходили за его рамки, боясь навредить тем, кто работает медленно. Вдруг их уволят? Правда, те, кто не «дотягивал» результат, изо всех сил старались работать быстрее. Вот так почти крах потерпела теория «научного управления».

Из всего эксперимента сделано множество выводов, имеющих ценность для разных наук. Мы не ученые, и извлечем только нужное нам.

Во-первых, почему сборщицы реле стали работать быстрее, хотя день сокращался?

Во-вторых, почему абсолютно все эксперименты показали повышение производительности, и ни один – понижение?

Для выяснения ответа на первый вопрос ученые провели опрос участниц. И выяснили – человеческий фактор имеет большее влияние и значение, чем любые технические и физические условия. Девушки находились в постоянном контакте, и это не могло не развить дружеских отношений. К тому же они работали в группе, команде, и ответственность перед ней являлась сильнейшим стимулятором деятельности.

Как это применить? Очень просто. На сегодняшний день существует великое множество статей, тренингов, книг, посвященных формированию отношений в коллективе. Кстати, по управлению коллективом пособий тоже немало. Поэтому не отмахивайтесь от того, что научно доказано и имеет место быть.

Ответ на второй вопрос стал ответом на многие другие и даже научным открытием. Хоторнский эффект – так называется это явление, суть которого проста до гениальности. Все мы люди, все мы человеки, нам приятно внимание окружающих, и в таких случаях мы хотим выглядеть лучше. Для рабочих окружающими были ученые. Повышенное внимание к процессу приводило к тому, что результаты искажались в благоприятную сторону. Само понимание своей причастности к эксперименту заставляло людей работать эффективнее.

Что с этим делать? Пользоваться! Представлять, что за вами наблюдают во время работы слишком затруднительно и потребует огромного расхода сил. Поэтому решать задачу нужно по-другому.
Блоггер Макс Крайнов, уже создавший свой успешный бизнес, советует часы с таймером. Суть приема состоит в следующем. Составьте список дел, рассчитанных на одну-две недели, при возможности расставьте приоритеты. Прежде чем начать работу, включите таймер. Все очень просто: таймер засекает время, которое вы действительно тратите на решение проблемы. При этом часы имеют психологическое влияние: с одной стороны, они подстегивают вас быстро решать проблемы, не отвлекаясь на чаепития, компьютерные игрушки и «агент». Если отвлечься необходимо (а это часто бывает на работе в офисе) – ставите таймер на паузу, а потом вновь включаете, не стирая показатель.

Можно использовать не таймер, а обычный будильник. Прикиньте время, которое вам потребуется для решения вопроса, и заведите будильник. Вы будете знать, что скоро он прозвонит, и это заставит вас работать быстрее.

Еще эффективнее – программа с заставкой. Действует по принципу будильника: через каждые, например, 50 минут на экране появляется заставка, картинка, анимация – все что угодно. К этому времени вы должны успеть сделать работу (или ее часть), после чего отдыхаете законные 10 минут.

Эффект: вы не отвлекаетесь, целенаправленно решаете задачу, значит, делаете больше за то же время. А время, как известно, деньги…

Поделиться в соцсетях